2019
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02
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6S的終極奧義其實就是基于績效和風險的標準化，但是我們很難去量化6S所帶來直接利益，所以我們的6S進行的不徹底。舉個例子，譬如防護手套沒有放在指定的位置上時，我們在通過6S對員工進行要求的時候會說“這里不符合6S的規定或不符合某項要求”，但我們不能解釋為什么不符合。員工因為在這里工作和生活，必須得去執行我們所規定的管理規定或要求。但是如果沒有解釋的通這個道理，那么他一定會認為他是被迫接受這些規定的，在沒有形成習慣之前，一旦沒有了監督或束縛，他勢必會想放哪就放哪。整理要求我們將物品進行區分，有用的，無用的，經常要用的，偶爾要用的，很少用的，可能有用的等等。這一操作本身并沒有太大意義，主要是為后一步整頓做準備工作；整頓要求把留下來的必要物品依規定位置擺放，并放置整齊加以標識。其主要是基于效率和安全的考慮，所以物品放置的位置，在保證安全的基礎上，要實現效益最大化。譬如手套放置的位置。我放在架子上，我拿過來要1分鐘時間，如果沒有標示清楚，我還要找一下，可能又會花費1分鐘時間，在這個過程中在反應個1分鐘，那這就3分鐘時間了。如果我放在工位旁邊則省去這三分鐘時間，那我就又可以多生產3分鐘的產品，那么6S的價值就是你在節省的這段時間內所生產產品的增值。所以這個環節中位置和標示，主要是為了效率和安全的考慮，那么有人會說我每天那么多東西要用，勢必有些東西要放到其他不方便的地方，這就要考慮到前面的整理...