寫在前面

5S推到中國，卻被發揚光大，在5s活動的基礎上，有的人提出了6S/7S/8S……管理活動，記在“整理、整頓、清掃、清潔、素養”的基礎上人為加上了一些“S”，最后變成10S了? 宇宙無敵！但你有沒有想過在10S在推行時，誰記得住那么多S？誰能夠長期遵守堅持著……

5S是指整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）和素養（SHITSUKE）五個項目，因日語的羅馬拼音均以'S'開頭，英語也是以“S”開頭，所以簡稱5S（注：日語分別為せいり、せいとん、せいそう、せいけつ、しつけ）。

5S推到中國，卻被發揚光大，在5s活動的基礎上，有的人提出了6S/7S/8S……管理活動，記在“整理、整頓、清掃、清潔、素養”的基礎上人為加上了一些“ S”，即：

6S：整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）、安全（SAFETY）

7S：整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)、素養(Shitsuke)、安全（safety）和節約（save）

8S：整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)、素養(Shitsuke)、安全（safety）、節約（save）和學習（studying）

……

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最后變成10S了? 宇宙無敵！但你有沒有想過在10S在推行時，誰記得住那么多S？誰能夠長期遵守堅持著……

看了這么多“S”，小編這倒是很想問一句：Supply 算嗎? 每個部門都有上下游供應部門；Service 算嗎?每個人都要做好本職工作‘ Sustain算嗎? 企業需要可持續發展...

從6-10S都跟5S的原意背道而馳。。。

5S的精華，就在于整理，整頓，清掃，整理是重點，整頓是整理以后的分類，清掃時實際行動。

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后邊的清潔，素養是做好前3個S以后，水到渠成的結果。

5S起源于日本，是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理，這是日本企業獨特的一種管理辦法。在豐田公司為代表的倡導推行下，5S對于塑造企業的形象、降低成本、準時交貨、安全生產、高度的標準化、創造令人心曠神怡的工作場所、現場改善等方面發揮了巨大作用，被各國的管理界所認可。

1955年，日本的5S的宣傳口號為“安全始于整理，終于整理整頓”。

當時只推行了前兩個S，其目的僅為了確保作業空間和安全。

到了1986年，日本的5S的著作逐漸問世，從而對整個現場管理模式起到了沖擊的作用，并由此掀起了5S的熱潮。

日本式企業將5S運動作為管理工作的基礎，推行各種品質的管理手法，第二次世界大戰后，產品品質得以迅速地提升經大國的地位。

而在豐田公司的倡導推行下，5S對于塑造企業的形象、降低成本、準時交貨、安全生產、高度的標準化、創造令人心曠神怡的工作場所、現場改善等方面發揮了巨大作用，逐漸被各國的管理界所認識。

隨著世界經濟的發展，5S已經成為工廠管理的一股新潮流。

5S廣泛應用于制造業、服務業等改善現場環境的質量和員工的思維方法，使企業能有效地邁向全面質量管理，主要是針對制造業在生產現場，對材料、設備、人員等生產要素開展相應活動。

根據企業進一步發展的需要，有的企業在5S的基礎上增加了安全（Safety），形成了“6S”；有的人加上節約，形成7S，有的企業加上學習，形成8S......有的企業甚至推行“12S”，但是萬變不離其宗，都是從“5S”里衍生出來的，例如在整理中要求清除無用的東西或物品，這在某些意義上來說，就能涉及到節約和安全，具體一點例如橫在安全通道中無用的垃圾，這就是安全應該關注的內容。

但實際中，S越多成了很企業宣傳的噱頭，以為S越多，水平越高，素不知成了坊間笑話。一次課上，一學員問到，我公司推行10s，為何推不動？我的回答是，回去馬上砍掉一半，也許就馬上有效果了。

到6S還勉強可以接受，到了7S及以上，只能讓人感到惡心了！無法接受！

為什么說中國90％推行5S的企業都沒有成功？

5S推行失敗的原因到底是什么？

既然任何一種制度的運行必須有與之互補的環境相配合，那么我們缺乏在日本生成5S的環境就是推行5S失敗的原因。

第一，我們的企業推行5S都是一步到位，寄希望于培訓師幫助下三個月到半年的5S運動。這種運動式的作風本身就是與5S的精神本質相悖的。5S的最后一個S是素養，強調員工把前面4個S化為潛意識和習慣而堅持下去，而意識和習慣顯然不是三個月到半年的時間能夠形成的。

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第二，我們企業可以靠低勞動力成本來維持產品總的低成本。由于中國擁有豐富的低成本勞動力，中國的企業可以籍此維持一定的利潤率水平，致使企業主們缺乏從其他渠道降低成本的動力。

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第三，我們缺乏二戰戰敗后的日本所具有的忠誠、奉獻的國民意識。中國1978年末的改革開放和1992年確定的社會主義市場經濟體制的走向使國民壓抑已久的情緒突然釋放，但是卻走過了頭，忠誠、奉獻、責任心等意識幾乎消失殆盡。

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第四，企業領袖近視，缺乏提供世界一流產品和服務的堅決態度。企業領袖近視有兩方面的含義：一是指他們看不到立竿見影的經濟效益，反而遭到員工們的抱怨和抵制，于是認為5S不適合自己的企業：二是指只顧眼前有利潤可賺，而沒有看到長遠而言企業惟有靠優異的質量和低價格才能與其他企業競爭。

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第五，中國資源相對于日本豐富，價格相對低廉，致使企業缺乏消除浪費厲行節約的決心。企業總是傾向于以最容易盈利的方式經營，當企業能夠以較低的成本獲取各種資源時，它就沒有動力和積極性厲行節約消除浪費。

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第六，中國企業缺乏尊重人、關心人和信任人的企業文化。加上合同用工制度致使員工缺乏以廠為家的精神。雖然國企仍有終身雇傭制之實，但國企所有者缺位的產權缺陷使其失去作用。

5S不是企業的一種階段性目標，而是永久性的企業全體員工行為方式。所以不能也不應該指望幾個月做好5S，然后撒手不管，而應把它作為與企業日常生產經營管理活動密不可分的一部分，要把它融入到企業全體員工的日常行為當中去，直至演變為員工的行為習慣并形成企業文化。也就是說，不是企業“S”越多，企業水平就越高！

最后重復一遍, 企業做好5S就夠了，在執行的時候3S就夠了，別再搞這么多無聊的S了，不要浪費那么多時間與精力，還是踏踏實實的搞好最基礎的5S。

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