全員持股制度使員工真正成為企業的主人，員工沒有績效考核“硬指標”的壓力和擔憂，從而更加關注企業長遠發展而非短期利益，將企業的“事”轉化為自己的“業”。

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力源集團是一家涵蓋糧油食品、飼料加工、畜禽養殖、種禽育種、生物科技等領域的農業產業化企業，前身是建于1953年的桂林大米廠，先后經歷了國營、聯營、國有控股、全員持股四個發展階段。

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2002年，桂林大米廠通過全體員工出資持有企業全部股份，改制為股份制企業——桂林力源糧油食品集團有限公司，實現了單一資本到“人人持有”的資本結構蛻變。

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2002年以來，力源集團對員工持股制度幾經修改完善。起初，集團每新建一家分公司，都要根據該新公司的投資額發行股票募集資金。隨著企業生產經營規模不斷擴大，分公司數量越來越多，基于分公司發行股票的凈值差別較大，不利于公司股票交易管理。

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因此，力源集團從2010年開始以南寧力源和力源食品為兩大股票模塊，在“分紅率低不擴股、沒有發展項目不擴股”的原則上，根據資產增加值進行擴股，員工購買股票數量依據職級進行限制。

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2016年，進一步將股票劃分為A、B股，重新規定相關股東權益。為保證股票公平合理交易，2018年，通過修改交易價格的制定方式，不斷完善全員持股制度。截至2018年8月底，力源集團高層管理者、中層管理者、基層員工持股比例分別為30%、30%、40%，個人最高持股比例不超過1%。這種相對分散的股權結構，實現了全員監督和利益共享。

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全員持股制度推動了力源集團的快速發展：銷售收入從2002年的3億元增長到2017年的167億元，年平均增長率近20%。目前，力源集團旗下共有生產和經營類分公司67家，分布于廣西、廣東、海南、湖南、湖北、河南、江西、云南、四川等地，年產飼料600多萬噸。

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在“2018中國制造業企業500強”榜單中，力源集團排名第379位；在“2018年全球20大飼料生產企業”榜單中，力源集團排名第18位。

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員工持股制度設計

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力源集團在企業管理實踐中不斷完善員工持股制度，對于股票類型、購買對象、交易方式及收益來源等都作出了明確的規定。

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1.股票類型及權利

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最初的制度設計是持有股票的員工無論在職或退休均享有分紅權和決策權，但實施過程中發現該方案不利于及時、科學決策。

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2016年，公司將股票分為A股和B股兩類：員工于2016年前購買的股票為B股，即原始股，無論在職或退休均享有表決權和分紅權，B股在公司內部交易后可轉變為A股。

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員工于2016年后購買的股票均為A股，正常離職（退休）前享有表決權和分紅權，但正常離職（退休）后僅享有分紅權，且股票不得繼承，持有人去世后在公司內部交易，或一年后公司參考當時的每股凈資產進行回購；非正常離職（辭職）需要將持有的股票在公司內部出售，或一年后公司參考當時的每股凈資產進行回購。

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這種股票類型的劃分及所享有的權利，保證了公司的經營決策權掌握在在職員工手中，因為他們充分了解公司的資源配置情況，能夠以最快的速度應對市場變化，及時做出科學決策。

2.股票購買對象

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力源的正式員工均可購買公司股票。在前期擴股時，員工購股數量沒有限制，但隨著員工購股意愿和需求日益強烈，為保證每個員工的購股權利，公司從2010年起，對員工購股數量根據職級進行限制：職位越高，可購買數量越多，但個人持股比例均不得超過5%。

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這種購股限制不僅給予每個員工購買股票、成為企業股東的機會，同時也防止壟斷大股東的形成，有利于全員監督、互相制衡。公司成立由全體員工選舉產生、工會主席領導下的理事會，對員工出資認購的股份進行集中管理，代表員工行使股東權益。

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全員持股制度在推行過程中不可避免地存在問題和矛盾，比如新老員工間的利益沖突問題。公司充分重視改革過程中可能出現的矛盾沖突，為解決老員工分紅較多、新員工因為沒有股份而影響工作積極性的問題，集團公司經過充分調研和廣泛征求廣大員工的意見，決定采取“老員工做出適當讓步，資產凈值擴股”的運作模式，即根據公司資產增加值進行擴股。

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同時充分發揮黨組織的思想政治工作作用，對因自己的股份被稀釋而有怨言的部分老員工進行說服教育，強調新員工激勵和企業長遠利益之間的關系，說服老員工們看待問題的視角從“蛋糕如何分配”轉向“如何做大蛋糕”。最終，老員工們非但沒有抵觸股權分配制度改革，反而積極表達了理解和支持，確保了改革平穩過渡。

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3.股票交易方式

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力源集團的員工股份每月可以通過內部OA平臺進行交易，由理事會集中管理、監事會核查監督。作為非上市公司，力源的股價難以估算，員工可參照上一次交易的成交價和公司的凈資產值確定價格。

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當員工有購買或出售股票意愿時，需要在每月1~15日期間內，將買價或賣價、數量等信息提交至OA交易平臺，購買者或出售者均不知曉其他股票交易信息，每月16日公開信息。根據交易者提交信息的時間先后、購買者買價和出售者賣價由低到高進行排序，由最高買價對應最低賣價，價格優先、時機優先確定交易價格。

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但這種交易價格確定方式在實施過程中存在漏洞，例如交易者為了優先提交信息，會在交易平臺開放時“拼網速”搶占先機且不理性設置最低賣價，導致交易不公平。

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為了實現交易的公平性和合理性，2018年，公司決定將最低買價和最高賣價的平均值作為最終的交易價格。這一定價方式均衡了股票購買者和出售者的利益，既不會使股票以極低的價格出售，損害出售者利益；也不會使股票以極高的價格買入，損害購買者利益。

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4.股票收益來源

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員工持有股票的收益來源有兩種：

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一種是通過買賣股票的差價獲得資本收益。

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另一種是通過持股獲得分紅收益。

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盡管力源集團的員工每月都可以在公司內部OA平臺進行股票交易，但從整體上看，交易次數并不多，除個別員工因為特殊情況急需資金而出售股票外，大多數員工更傾向于通過長期持有公司股票獲得分紅。也就是說，大多數員工更加看重企業的長遠發展，認為只有把“蛋糕”做大，才能獲得更多收益。

“我為人人，人人為我”的企業文化

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1.“不考核”的激勵約束機制

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力源集團以科學、柔性的利益分配機制和培育主人翁意識，來驅動和激勵全體員工干事敬業、履職盡責的自覺性和積極性，而不是單純依賴剛性、“防賊式”的考勤、考核制度來管控員工行為，所以，擁有65年發展歷史、67家分公司、5000多名員工、年銷售收入近200億元的力源集團并沒有明確的績效考核制度體系。

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年初制訂生產經營計劃時，集團總部會讓各分公司自主上報年度生產經營計劃目標，在此基礎上平衡匯總出整個集團公司的年度總目標。

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年終進行績效評定時，因年初原本沒有簽訂具體指標的目標責任書，集團公司只是參考年初計劃和各分公司實際完成任務情況，以銷售增量作為主要參考指標對分公司進行排名，并根據排名結果對分公司發放獎金。分公司擁有較大的自主權，可以自主決定分配比例向員工發放“獎金包”。

集團只是將做得最好的分公司和做得最差的分公司找出來，而對業績水平處于中間的分公司只進行模糊排隊。各個分公司對內部員工進行績效評定時，也是參照集團公司對各分公司大排隊的方法，先找兩頭，再排中間。

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集團對分公司并不設定具體的考核指標，而是側重根據各分公司在產品設計、商業模式創新等方面的努力程度及效果，進行綜合考量。即便對于沒有完成年初計劃和銷售業績的分公司和員工，也沒有相應的減薪和降級懲罰，而是從橫向（所有分公司和所有員工）和縱向（歷史時間）兩個維度對分公司和員工進行比較分析。

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◆例如，如果所有分公司都完成了年初計劃目標，只有某分公司沒有完成，就會口頭批評該分公司負責人并讓其說明原因；如果全部或大部分公司都沒有完成年初計劃目標，則會檢討年初計劃制訂是否合理以及分析市場的動態變化等原因。

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員工沒有績效考核“硬指標”的壓力和擔憂，從而更加關注企業長遠發展而非短期利益，將企業的“事”轉化為自己的“業”，以“內化于心、外踐于行”的主人翁意識，自覺為企業長遠發展貢獻力量。

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公司上下形成了“我為人人，人人為我”的主動工作、輕松工作、快樂工作的氛圍，同事之間、上下級之間既有關愛，也有監督。如果新員工在寬松的環境下有所懈怠，老員工會善意提醒；如果員工工作不安心，管理層和身邊的同事都會主動了解狀況，提供力所能及的幫助。

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力源集團還開設了一個公開的論壇網站，并建立留言板，所有員工都可以在論壇留言板實名或匿名發表自己對企業經營管理方面的建議和評論，企業負責人和相關部門會對員工反映的問題及時進行答復或跟進調查處理，員工的合理化建議也會及時得到采納。

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這種雙向互動的溝通方式彌補了開放式管理的不足，增強了企業凝聚力和員工歸屬感，激勵了廣大員工的創新積極性和工作主動性，促進了企業制度建設與企業文化的交互融合。

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2.“力源奮斗者”激勵制度

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全員持股制度在力源企業績效提升和文化落地等方面發揮著舉足輕重的作用。在全員持股制度的影響下，員工身份實現了由打工者向股東的轉變。

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? 一方面，員工具有真正的話語權，能夠及時、充分地表達自己對公司各項制度和經營狀況的意見和建議，有利于企業做出更科學的決策；

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? 另一方面，員工作為股東參與企業剩余價值的分配，有更大的動力相互監督、相互制約，有利于長期激勵約束機制的建立和公司治理結構的完善。

當然，也難免會出現少數員工“搭便車”的現象，如個別員工消極懈怠應付日常工作，認為“自己一個人的工作影響不了大局，只要其他人積極努力就能提高企業效益。”? ?

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針對這一情況，力源集團專門設置了“力源奮斗者”認證制度，由員工自愿申請、同級人員評價，最終確定是否具備“奮斗者”資格。“奮斗者”比例控制在一定范圍內，職位越高，比例越高。“奮斗者”購買公司股票數量可不受職位級別限制。

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同時，對于“搭便車”的少數員工，公司會限制其購買股票的數量，且不會將其安排在關鍵崗位上。全員持股制度和“力源奮斗者”認證制度為力源集團注入了源源不斷的能量，既讓每一位員工成為企業的主人，以主人翁的地位和責任管理和監督整個企業，也有效地控制了員工工作懈怠的風險。

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3.“利他”就是“利己”

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力源集團認為，高度的社會責任感是企業長盛不衰的不二法門，只有滿足全體員工、供應商、經銷商的共同利益，才有利于企業的持續發展，才能實現“百年老店”的力源愿景。

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力源集團有一個規定：所有訂購的貨物，采購員必須在3日內給出結算單，財務人員必須在接到結算單后2日內付款，這無疑給予供應商以很大信心和便利。

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在全員持股制度的影響下，力源集團員工之間不僅互相尊重、團結協作，而且將這種“利他”的合作理念延伸至供應商、經銷商等合作伙伴，想客戶所想，急客戶所急，為他們提供力所能及的幫助。正是倡導并長期踐行合作共贏的理念，力源集團贏得了眾多合作伙伴的信任和青睞，在原料來源及質量、價格等方面獲得了更多的優惠和便利，“利他”最終轉變為“利己”（見圖3）。

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員工持股“力源模式”的啟示

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員工持股是國有企業混合所有制改革的重要內容，也是建立中長期激勵機制、改善公司治理結構的重要手段。員工持股制度的“力源模式”，對試點員工持股的其他企業具有重要的啟示意義。

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1.“軟制度”還是“硬規則”?

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在企業經營管理中，剛性的企業制度規范和柔性的“自覺型”管理，孰好孰壞?要以哪種方式更能有效促進企業管理水平和競爭力提升為評價標準。制度很重要，但提高制度的執行力尤為重要。

力源的全員持股制度讓員工擁有充分的話語權，真正參與企業的經營管理，是其快速發展的重要原因。推行企業員工持股制度，應轉變員工“投機”的觀念，防止短期行為，使員工與企業真正形成利益乃至命運的共同體，才能發揮員工持股制度的應有作用，激發企業活力。

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2.制度設計強化主人翁意識

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充分調動員工積極性與創造性、發揮員工的最大潛能是建立企業競爭優勢、促進企業持續發展的關鍵，只有將員工個人目標與企業利益協調一致，才能實現“我為人人，人人為我”的資源共享、利益共贏目標。因此，企業推行員工持股計劃，制度設計十分重要。

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力源集團員工持股計劃及其交易規則、管理制度的設計和推行，為國有企業推行員工持股制度改革提供了可借鑒的經驗，通過制度設計強化員工的主人翁意識，使員工從思想和行動上真正成為企業的主人，才是企業可持續發展的核心驅動力

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