我們常說，精益不是一個具體的結果，而是一個始終相信存在更好方法的信念（信仰），是企業員工修煉自我和改進工作的參與行動，是企業持續走向更高管理境界的過程。為了使企業員工的行動更有效，讓績效提升的過程更快捷，有必要處理好五大關系。

一、企業員工與精益的關系

企業員工是精益改善的主體，喚起自尊，激發興趣，幫助員工快速成長。

全員參與（改善）既是精益的手段，也是精益追求的重要方向，所以精益管理不能停留在理念宣導和方法學習上，而要設法促成員工甚至是全體員工對精益改善積極的參與。

評價員工參與程度可以借助兩個重要指標：

一個是管理改善（微創新）和發明創造（大創新）的數量

一個是月度員工改善參與率（一般員工提案參與率，骨干員工課題參與率）

導入精益，就是要以這兩個指標為導向開展工作。

根據我們的經驗，促進員工廣泛參與絕不是一蹴而就的簡單事情，需要經歷抗拒（抵觸改變）、降服（被動接受）和主動（積極參與）的艱難過程。許多企業在導入精益的時候，或者在低水平徘徊，或者不了了之，其原因在于，在精益活動未能走出抗拒期或降服期之前，領導和管理者的激情就已耗盡。

正確的做法：

? 第一步在現場（而不是辦公室）選擇一個創新先行者隊伍，并通過他們的努力，在一個不太長的（半年左右）時間內做出看得見的變化或效果。

? 第二步，以成功的先行者隊伍為榜樣，借勢把精益活動推向所有現場部門，讓絕大多數員工不再懷疑精益效果，而且懂得，不管自己是否喜歡，參與是必須的。

?第三步，將精益改善定義為全體員工的“規定動作”，并重點關注員工個人成長，適時進行必要的培訓，讓員工在參與中獲得成就感（對自己成長的感知）。

企業領導要充分理解人性特點，對精益導入初期出現的員工抵觸情緒或被動態度，不抱怨，不責備，堅定信念，持續推進，耐心守望員工和團隊的改變和進步，進而逐步收獲精益改善成果。

二、改善技術與精益的關系

改善技術是深化精益的工具，學習方法，活用工具，提高解決問題效率。

改善技術有很多，常見的有：

5S（用來發現和解決整理、整頓、清掃等問題）

QC（用來分析品質等問題產生的原因）

TPM（全員生產性保全）

IE（用來識別浪費的工業工程）

VSM（用來分析流程價值和流程浪費的價值流程圖方法）

6Sigma（統計分析工具和解決問題方法）

有趣的是，這些改善技術都宣稱自己有相應的活動推進方法，但事實是每一種改善技術都存在專業上的局限，不能系統解決企業存在的各種問題。

但在現實中有一種極其有害的傾向，即工具至上或工具迷信，正阻礙人們做好精益。經常聽到來自企業這樣的聲音，“我們去年做了5S，今年想做TPM”“我們過去導入過IE，現在想做6Sigma”“我們以前做過6Sigma，效果不好，現在想做阿米巴”……

說這話的人，肯定已經掉進了工具至上或工具迷信的泥潭。工具至上或工具迷信的后果是嚴重的，在企業領導的“好學”和堅持下，不斷追逐并導入各種新穎的工具和方法，不僅很難獲得持續的管理提升和智慧積累，還搞得員工疲憊不堪，浪費大量的機會成本。

正確的做法：

以精益思想為信仰（旗幟），以精益目標為導向，在促進全體員工積極參與精益改善活動的同時，根據需要對員工進行針對性的改善技術培訓，引導員工自主學習，幫助員工快速成長。我們堅持認為，員工學習是為了改善，改善是員工最好的學習。

總之，為了做好精益，我們要做工具的主人，而不能成為工具的奴隸。

三、活動機制與精益的關系

活動機制是推動精益的抓手，導入機制，規范運營，推動精益持續向前。

許多人抱怨，理念懂了，方法也學了，就是不知道怎么推動精益。有時候，即便能夠獲得一些改善成果，但往往是曇花一現，不可持續。根據我們的經驗，要推動精益活動持續向前，就不得不運行員工改善提案、現場自主管理、焦點課題改善等幾個改善活動機制。

? 所謂員工改善提案機制，是指以“促進員工參與改善”為目標的個體改善活動。這項活動是通過制度化的獎勵措施，引導、鼓勵和約束員工個體，時刻關注自己身邊的問題，主動解決自己身邊的問題，從我做起，從不花錢，少花錢和能做的改善做起。持續開展這項活動，不僅能夠提高員工認識問題和解決問題的能力，培養員工強烈的主體意識，有時候也能收獲意想不到的大創新、大成果。

? 所謂現場自主管理機制，是指以“改良現場管理體質”為目標的現場改善活動。這項活動是通過導入自主管理制度為起點，規范和約束現場班組，以半年或一年為周期，規劃、實施以班組為單位的上臺階（由易及難、由表及里）改善。持續開展這項活動，不僅可以及時解決現場5S、微缺陷、發生源以及作業標準化等方面的問題，做到防患于未然，還可以為企業經營目標的實現提供基礎保障。

? 所謂焦點課題改善機制，是指以“提升企業經營績效”為目標的績效改善活動。這項活動是通過定義與公司經營績效密切相關的焦點課題，成立由管理干部或骨干員工組成的部門或跨部門改善小組，并對改善小組的改善活動進行有效管控，最終達成提升經營績效的目的。開展這項活動，可以讓團隊智慧聚焦于企業經營重點，強化戰略推動力，是企業領導實現戰略目標的最重要途徑。

有人或許會說，沒有這些活動機制，也可以做精益，此話不假。但不得不說的事實是，改善活動機制好比鐵軌，在鐵軌上注定會比在泥巴路上跑得更穩，跑得更快，精益改善也是如此。

四、推進組織與精益的關系

推進組織是精益成功的保障，明晰責任，營造氛圍，激發團隊改善活力。

在精益導入階段，企業需要設立專職推進部門，配置專職人員，負責規劃、推進、指導和評價公司及部門精益改善活動。當我們提出建立這個部門的時候，有的企業領導會十分不解。都說精益就是要節流降本，為什么還要額外增加人員負責推進工作，這不是制造新的浪費嗎？

為什么需要推進組織呢？一般企業的組織架構都是縱向設計的，他們習慣于接受縱向命令，完成縱向任務目標。

精益改善活動：

一方面，通常需要跨流程橫向規劃與分析，需要跨部門橫向協調與實施；

另一方面，精益改善活動游離于縱向指令系統之外，通常需要營造氛圍。

所以，成立一個精益專職推進部門，是精益成功的組織保障。

這個推進組織除了負責全局推進的專門人員之外，各部門還需要成立負責工作接應的改善先鋒小組或先鋒隊員。推進部門除了基于三大機制推進員工提案、自主管理和課題改善活動之外，最重要的工作就是為員工搭舞臺，教員工學方法，促進（各級）領導和（基層）員工的良性互動，也就是說營造濃厚的改善氛圍，創造不得不改善的環境和條件。

營造改善氛圍的內容是豐富的，具體包括：

? 召集現場診斷會、現場觀摩會或改善之旅等活動，讓企業領導親臨現場，欣賞員工改善成果，對員工進行面對面交流激勵；

? 召集課題改善發表及表彰大會，讓部門領導、管理者和員工有機會站上莊嚴的講臺（舞臺），展現風采，感受能量和壓力；

?開展諸如業績、改善、技能以及康樂等各種類型競賽活動。

在營造改善氛圍的過程中，企業領導對活動的積極參與和對員工的由衷欣賞是關鍵。

為了推動精益活動持續向前發展，在2－3年導入階段之后，將精益推進部門升格為常設的經營革新部門是一個相當不錯的做法。

五、活動形式與精益的關系

活動形式是精益改善的載體，活用形式，豐富內容，累積精益改善智慧。

在推動精益過程中，需要借助各種有效的形式，如紅牌作戰（問題票活動）、油漆作戰、定點拍照、現場診斷、改善之旅、早會誦讀等，以便對員工參與的改善活動實現強推動。活用這些被證明是有效的形式，對營造改善氛圍，轉變員工意識，統一團隊意志，具有重要的現實意義。

在我們輔導企業導入精益的時候，有些企業領導明確提出，不要搞各種形式的東西，只要手把手教導員工解決問題的工具、方法就好了。抱此想法的人，錯就錯在把形式和形式主義畫上等號。其實，形式和形式主義是兩碼事，在管理實踐中，為了獲得四兩撥千斤的效果，就不得不借助一些有效的形式，而且始終追求形式和內容的統一。

? 比如，為了讓員工在現場及時發現微小缺陷，然后消除這些缺陷，領導可以口頭或書面對員工提出要求，其結果是，少有人會認真對待領導要求，效果肯定大打折扣。

相反，如果以“紅牌作戰”這樣一種形式來規劃、培訓、動員、實施、總結和表彰“消除微缺陷”活動，效果就會是另一番景象。在活動中，通過引導全體員工自主發現問題，并饒有興趣地自己填寫“紅牌”或“問題票”，張貼于“微缺陷”處，既能夠促成快速解決問題的行動，還有利于培養廣大員工問題意識。

? 又如，為了統一員工對精益管理的認識，培養員工正向改善思維，企業可以請老師來給員工講解精益管理知識，一次不行兩次，兩次不行多次……但這樣做既浪費人力、財力、物力，又不能獲得期望的效果。如果能夠要求全員（以部門或班組為單位）每天早會誦讀《精益改善十原則》三遍，不出三個月，這些精益理念和改善思想就可以深入人心。

總之，我們在反對形式主義的同時，要借助良好的形式，為不斷升級的精益改善活動服務。

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