降低成本是企業(yè)經(jīng)營的永恒主題，但這個問題現(xiàn)在卻顯得非常重要而緊迫，尤其是對于進入微利時代的中國制造業(yè)而言。

根據(jù)相關報道，若以美國制造成本設為1的話，我國制造成本達到0.96，與美國相當接近，個別行業(yè)，如輕紡業(yè)，制造成本甚至高過美國。在實際運作中，把向管理要效益一味理解成砍掉費用、壓縮成本很可能會誤傷企業(yè)。

企業(yè)衡量成本優(yōu)勢的原則是：在保證與競爭對手提供同等的產(chǎn)品價值的前提下，降低企業(yè)相對于競爭對手的成本，即盡量削減不增加產(chǎn)品或服務差異性的成本。

不考慮產(chǎn)品或服務價值盲目降低成本的行為，絕不可能造就企業(yè)的成本優(yōu)勢，有時甚至會得不償失，適得其反。

在成本降低管理中，企業(yè)常常存在著顧此失彼、秋后算賬、過于依賴財務、沒有品質堅持、忽視供方利益、追求表面時髦等現(xiàn)象，它會削弱成本降低的效果，甚至將成本降低帶入誤區(qū)。

在我國制造業(yè)，由于整體經(jīng)濟環(huán)境進入中高速增長新常態(tài)，人工、原材料、能源等生產(chǎn)要素的增幅大于企業(yè)生產(chǎn)效率的提升，使企業(yè)經(jīng)營越來越困難，因此，不斷探討成本降低的途徑無疑是企業(yè)自救的一個可控方式。

但在實際成本降低過程中，企業(yè)有時會產(chǎn)生急功近利、殺雞取卵的現(xiàn)象，這必須引起我們的警惕，企業(yè)成本降低的誤區(qū)主要有以下幾個方面。

為了降低原材料成本，他們往往將眾多的供應商召集在一起，向其提出降價要求，如果供應商不答應企業(yè)方的要求，則立即中止合作關系。其實，這是企業(yè)在降低成本方面極易陷入的誤區(qū)。

面對這種情況，很多供應商不得不勉強接受下來，但他們下一步卻將這種無理的要求向自己的上游供應商提出，最后，整個行業(yè)鏈中出現(xiàn)了鋪天蓋地的降價聲。

在企業(yè)整個價值鏈中，各個環(huán)節(jié)之間都存在著依存性，下一環(huán)節(jié)的成本管理必須建立在上一環(huán)節(jié)成本管理的基礎之上，上一環(huán)節(jié)的成本最小化并不意味著下一環(huán)節(jié)的成本也會達到最小化，更不意味著整個價值鏈的成本也隨之最小化。

一些企業(yè)片面地追求在采購環(huán)節(jié)上成本支出最低，繼而所購進的原材料價廉質次。如果單單就采購環(huán)節(jié)而言，確實做到了成本最優(yōu)化，但因為質量較差的原材料致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本上升、銷售部門的費用的增加、客戶滿意度降低，將這些問題匯總，就會發(fā)現(xiàn)整個價值鏈的成本在增大。

更有甚者，由于采購價格下降，導致原材料出現(xiàn)以次充好現(xiàn)象，引發(fā)品質事故，從而導致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒有錯賣，只有錯買。”

大多數(shù)管理人員都會把成本自然而然地理解為生產(chǎn)成本，把降成本局限于生產(chǎn)活動過程，別無他顧。

其實，在傳統(tǒng)制造業(yè)，生產(chǎn)成本只是總成本的一部分，約占50—70%，另有相當大的一部分成本產(chǎn)生于技術研發(fā)、市場行銷、消費者服務等領域，而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。

因此，在重視降低生產(chǎn)成本的同時，要從整個供應鏈角度去尋找成本降低的途徑。否則，過于局限生產(chǎn)成本，不但效果不夠彰顯，有時會物極必反。

供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中，一些管理者認為企業(yè)應追求所有環(huán)節(jié)支出成本的最小化。

供應鏈是企業(yè)相依存的一系列價值增值活動所構成的一個系統(tǒng)，各環(huán)節(jié)之間成本相互影響，有時甚至此消彼長，因此，應通過各項供應鏈環(huán)節(jié)之間的相互協(xié)調和最優(yōu)化帶來成本削減的機會，追求總成本最優(yōu)化。

中國企業(yè)管理通常比較粗放，資源使用效率較低，因此，加強成本管理對于企業(yè)盈利至關重要。

但是，降低成本的真諦是提高以貨幣計量的投入產(chǎn)出率，而不是一味提高投入產(chǎn)出系數(shù)，也不是一味壓縮成本。但讓人遺憾的是，很多企業(yè)成本管理卻步入誤區(qū)，特別是在人力成本管理方面，又想馬兒跑得快，又想馬兒少吃草，這可能嗎？其結果只能是逆向淘汰，劣幣驅逐良幣，成為同行的人才培養(yǎng)基地。

什么是適宜的成本，稍微有點經(jīng)濟常識的人都應該懂得：付出一定的費用獲得的回報越高則成本越低，付出的費用如果不能帶來回報，就是浪費。用人成本，不是從企業(yè)給付工資的高低來判斷成本大小的，而是以員工為企業(yè)貢獻的價值大小來判斷。

產(chǎn)品設計往往兼顧市場競爭態(tài)勢、消費者需求、工廠生產(chǎn)能力、原材料成本等方面的影響，一旦成品定型，它的60%的成本就被鎖定，具體運作上只能通過提升效率和投入產(chǎn)出比來降低成本，效果相當有限。

因此，企業(yè)應將研發(fā)成本作為供應鏈成本降低的首要一環(huán)，從原材料的容易獲得、生產(chǎn)工藝的成熟、生產(chǎn)效率的穩(wěn)定、產(chǎn)品配送的便利等方面綜合考慮設計成本，全面兼顧，使企業(yè)成本領先戰(zhàn)略贏在起跑線。

企業(yè)除在某一時點進行成本行為分析之外，還必須考慮價值活動的絕對成本和相對成本隨時間變化的情形。有的改善措施在某個時間點對成本下降效果明顯，但隨著時間推移，效果呈現(xiàn)快速衰減的現(xiàn)象，如有的企業(yè)為了增加生產(chǎn)效率而讓設備超過設計速度運轉，結果造成設備提前劣化直至報廢。

企業(yè)可通過動態(tài)分析成本，預測價值活動的成本驅動因素可能發(fā)生的變化，并迅速采取相應的行動使自己處于成本優(yōu)勢的地位。保證成本優(yōu)勢的持久性，防止競爭者模仿，取決于降低成本的多種因素的共同作用，產(chǎn)品規(guī)模、優(yōu)勢的系統(tǒng)性、專有技術成本比其他成本驅動因素更具有持久性。

通過多個價值鏈環(huán)節(jié)的相互作用而取得的競爭優(yōu)勢，可以使競爭者難以模仿，使企業(yè)保持持久的成本優(yōu)勢，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個時間節(jié)點。

企業(yè)在降低成本時，因為缺乏整體規(guī)劃、事前規(guī)劃，往往導致以相互矛盾的方式來降低不同環(huán)節(jié)的成本。

他們試圖增加市場占有率，從規(guī)模經(jīng)濟中獲益，卻生產(chǎn)了多種多樣規(guī)格的產(chǎn)品，結果反而增加了管理成本，降低了規(guī)模效應。他們將工廠設在靠近消費者的地方以節(jié)省運輸費用，卻因產(chǎn)量分散而導致生產(chǎn)成本反而增加。

同時，由于產(chǎn)品成本的差異性往往影響其在不同市場銷售的競爭力，企業(yè)可能對某些產(chǎn)品或客戶定價過高，而對其他產(chǎn)品或客戶給予價格補貼，無意之中的價格交叉補貼往往使競爭廠商有機可乘。

中國是制造業(yè)大國，關于“中國制造”的話題自然經(jīng)久不息。目前，高端制造業(yè)得到國家政策傾斜，依托自身工業(yè)基礎，可以說后勁十足，增長迅速。

而中低端制造業(yè)缺乏技術、品牌和市場地位，在競爭中隨波逐流，艱難求生，且中低端制造業(yè)恰恰是我國制造業(yè)的主體，他們在技術創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級尚無大的突破的前提下，如何立足自身優(yōu)勢，避開短板，通過高效資源整合，從競爭中突圍，并透過成本良性下降，贏得競爭利潤，從而為下一步發(fā)展創(chuàng)造機會，則是大家共同關注與解決的問題。

企業(yè)應該調整采購供應商系統(tǒng)，多吸收引進先進的供應商管理理念，提倡一種雙贏機制。