一家300多人的化工廠，從事質(zhì)量的人員只有兩個人。一個是負責檢驗的，一個負責體系還兼項目管理的。一家內(nèi)地的齒輪箱生產(chǎn)工廠，售后服務部門的人員要遠高于質(zhì)量部門的人員。
企業(yè)的管理者們往往更著急的是急于處理客戶那里出現(xiàn)的問題，所以不斷的增加售后服務人員。而不知道質(zhì)量人員究竟是做啥的，要不就是多增加些檢驗人員，體系人員往往就是等著體系審核時組織各部門準備些審核需要的文件，以維持ISO證書。
有些企業(yè)干脆連體系人員也減少了，要不就是讓人兼著或干脆外面臨時聘請來應付ISO的審核。
當工廠的人員因為種種怠工或表現(xiàn)不好，或年紀大了沒有辦法安排，又不好辭退，便往質(zhì)量部門一塞。當工廠遇到危機，需要辭退人員時，往往首先裁掉的是質(zhì)量部門的人員。
工廠的管理者們往往會認為質(zhì)量部門是可有可無的，又不能出啥效益，也沒有啥成果。訂單有銷售人員拿，圖紙有設(shè)計人員畫，材料有采購部門買，產(chǎn)品有員工做，服務有售后人員提供，質(zhì)量人員能有啥用呢。
所以，在中國的民營企業(yè)里，質(zhì)量部門的負責人是最難做的，也是更換最頻繁的崗位。有一家企業(yè)甚至1年就更換了4任質(zhì)量經(jīng)理。而廣州有一家企業(yè)，成立十幾年的時間，做得時間最長的質(zhì)量經(jīng)理只有8個月。但這兩家企業(yè)很快就倒閉了。
在歐美外資企業(yè)，更換頻繁的崗位往往是人力資源負責人，采購負責人，財務負責人。而質(zhì)量部門負責人卻是較少變動的，上次有一個人在網(wǎng)上說他在外資企業(yè)做了16年的品質(zhì)經(jīng)理，很多人覺得難以相信。
掌握著工廠生命的質(zhì)量部門的狀況在很大程度上也決定著工廠的發(fā)展狀況。中國民營工廠的平均壽命只有11年，而倒閉的大多數(shù)工廠就是因為質(zhì)量沒有做好。工廠的管理不外乎三大塊。一是人，二是錢，三是產(chǎn)品（包括服務）。
人力資源部門管理企業(yè)的人，財務部門管理企業(yè)的錢。而企業(yè)的產(chǎn)品該哪個部門管呢？很多企業(yè)產(chǎn)品出了問題首先想到的就是質(zhì)量部門是怎么管理的？這也從實際上說明了產(chǎn)品是質(zhì)量部門應該管好的。
可是上述的種種現(xiàn)象，質(zhì)量部門又該如何管好產(chǎn)品呢。人力資源掌握著企業(yè)每個人在企業(yè)的命運，財務部門掌握著錢的流向，這兩個部門往往是管理者倚重和關(guān)注的，在企業(yè)里面人人都不敢得罪。可是工廠的質(zhì)量部門又能如何呢？
管理者不支持的話，也許就成了各部門最好推脫責任的發(fā)泄部門，質(zhì)量部門成了最好的替罪羊。這在很多中國的企業(yè)里比比皆是如此。該如何加強質(zhì)量部門的作用和地位，不使質(zhì)量部門淪為犧牲品，已經(jīng)關(guān)乎到企業(yè)的生死存亡問題。不能不引起中國工廠的管理者們加以重視。
這也就涉及到工廠對于質(zhì)量部門的投入問題。有一個民營企業(yè)的老板，知道質(zhì)量非常重要，工廠在飛速發(fā)展的過程中生怕翻車，于是質(zhì)量部門要人給人，要設(shè)備給設(shè)備。甚至質(zhì)量人員超過了技術(shù)人員，德國產(chǎn)品的圖紙，技術(shù)，工藝標準是非常清楚的，關(guān)鍵就在執(zhí)行。
所以盡管研發(fā)部門在短時間內(nèi)沒有很好的積淀，但質(zhì)量部門的執(zhí)行力強，結(jié)果公司的產(chǎn)品質(zhì)量能夠快速的超越同行。企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量在很短的時間內(nèi)做到了行業(yè)世界第11位，質(zhì)量做到了行業(yè)中國第二。
而一家想要突破發(fā)展的民營企業(yè)卻是另外一翻景象。質(zhì)量部門成立15年，就換了13任負責人。公司開發(fā)的新產(chǎn)品項目缺少項目質(zhì)量工程師，供應商質(zhì)量工程師根本就不存在的，更不用說研發(fā)質(zhì)量工程師和客戶服務質(zhì)量工程師了。
所以研發(fā)項目總是做一個失敗一個，新的產(chǎn)品本來就有很多的問題，推出市場后客戶很快就失去了信心。結(jié)果企業(yè)遲遲無法走出困境。即使花了幾千萬的研發(fā)投入，也沒有很大的效果。但是如果多投入一點質(zhì)量專業(yè)人員和專業(yè)的檢測設(shè)備，其實用不了2百萬的投入，那么結(jié)果就會完全不同。
很多中國的企業(yè)仍然在延續(xù)傳統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)模式，看到別的企業(yè)有了好賣的產(chǎn)品后，自己也開始想做。于是找了幾個設(shè)計人員，找來了圖紙，稍做修改后交給采購部門去買零部件，采購人員在似懂非懂的情況下買來了自己也弄不明白的部件，就交給一無所知的來料檢驗人員檢查。
然后給似懂非懂的生產(chǎn)人員進行組裝，組裝后稍微測試一下，就出廠給銷售去賣。中間很多的問題沒有進行充分的分析和有效的預防，設(shè)計人員往往受項目進度的要求故意隱瞞很多的問題。結(jié)果這些產(chǎn)品到了市場，就把客戶當成了小白鼠。如此的產(chǎn)品開發(fā)模式能成功的項目有20%左右的成功率就已經(jīng)很不錯了。
如果有一個部門及早的參加產(chǎn)品開發(fā)，時時站在客戶的立場來看待各種問題，及時從質(zhì)量專業(yè)的角度來分析新研發(fā)的產(chǎn)品，那么將大大加快新產(chǎn)品研發(fā)的進度，也必將大大加快新產(chǎn)品研發(fā)項目的成功率。所以一些跨國公司新產(chǎn)品開發(fā)的成功率可以達到80%。這樣鮮明的比例很能讓企業(yè)的管理者們看出質(zhì)量投入的價值。
企業(yè)的產(chǎn)品需要質(zhì)量部門的專業(yè)管理，包括產(chǎn)品產(chǎn)出的作業(yè)流程均需要質(zhì)量專業(yè)人員的不斷推動優(yōu)化，以及提升工作的效率和工作的質(zhì)量。
質(zhì)量的投入無非有兩大塊，人員和設(shè)備。那么企業(yè)的質(zhì)量人員投入應該占多大的比例比較合適呢？一家位于陜西的工程機械企業(yè)員工有1000名左右，質(zhì)量部門人員有50多名，占到了5%。一家中國知名的家電企業(yè)員工有1500人，質(zhì)量部門就有200多人，占到了近13%。
實際上很多企業(yè)的質(zhì)量部門人員統(tǒng)計出來應占公司總?cè)藬?shù)的5%~10%左右。這個比例的最低限是5%，最高限是10%。投入的質(zhì)量人員少于5%，那么就會影響企業(yè)的發(fā)展。超過10%，也有可能使企業(yè)質(zhì)量過剩。具體的狀況還需根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點和企業(yè)管理的成熟度來考慮。
結(jié)語
對于質(zhì)量專業(yè)的人員，包括基礎(chǔ)的檢驗人員，質(zhì)量統(tǒng)計和分析人員，做質(zhì)量標準，關(guān)注客戶特殊要求和解決實際問題的質(zhì)量技術(shù)工程師，文件控制人員，體系工程師，供應商質(zhì)量工程師，研發(fā)質(zhì)量工程師，客戶質(zhì)量工程師，檢測技術(shù)工程師，質(zhì)量改進工程師，和質(zhì)量管理人員等。
企業(yè)的管理最怕的是缺乏系統(tǒng)性，而偏偏中國企業(yè)的弱項就是管理的系統(tǒng)性，產(chǎn)品的系統(tǒng)性，流程的系統(tǒng)性。這些都是質(zhì)量部門的強項。能夠把分散，孤立的各個業(yè)務單元串連起來的最有效的組織就是質(zhì)量部門。看看ISO的標準是一個系統(tǒng)的管理標準和產(chǎn)品標準，就知道質(zhì)量部門能夠發(fā)揮的價值了。
而同樣，公司采購的部件，生產(chǎn)的產(chǎn)品不能光靠目視檢驗。必要的專業(yè)測試設(shè)備投入也是質(zhì)量檢驗和產(chǎn)品質(zhì)量專業(yè)測試的重要保證。無法想象能通過眼睛觀察就能發(fā)現(xiàn)原材料的物理性能，包括腐蝕，強度，硬度，粘度。也無法想象通過目視能夠發(fā)現(xiàn)重量，電磁干擾，立體配合尺寸，曲面弧度等等。如果一家公司不重視專業(yè)的測量設(shè)備投入，要想做好質(zhì)量也只能是畫餅充饑或空喊口號罷了。
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