企業老板必須轉變思維模式，尋找一種既能協調各部門利益又能激活雷鋒精神的價值分配機制，建立組織一致目標及目標體系，進行目標管理。

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四問執行力弱

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企業草創之初，行動迅猛，執行力強，野蠻生長；當發展到占有一定市場份額的規模時，組織復雜度大增，利益協調難，執行力變弱，企業陷入舉步維艱甚至倒退困境。

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1與老板無關嗎？

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▼案例1：一位創業十年、營收數千萬元的老板最近陷入苦惱之中：公司內部管理不暢通，安排的事未按期完成，員工也不回復，事情做到什么程度一無所知，感覺每個人、每個部門都是脫節的。請咨詢公司來把脈，結果是規范的管理制度未有效建立，相反因“分工明確”，團隊齊心協作的氛圍反而丟失。

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管理專家問老板：“公司出現員工執行不到位問題，你認為是你作為老板的責任，還是員工的責任？”老板頓時語塞。該專家接著說：“從某個角度看，貴公司的管理層級并不復雜。你安排員工去做事，就應該知道，哪一件事能夠做到，哪一件事做到哪個環節會卡殼。”

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▲分析：企業執行力弱，老板習慣的思維是從自身以外找問題，認定是中層、基層管理者以及員工執行不力，把自己置之度外，與老板無關。顯然，這無助于問題的解決。

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案例揭示：企業執行力弱與老板不無關系，老板需轉變思維模式，反思是戰略目標還是用人或其他方面做得不到位。

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2雷鋒精神管用嗎？

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▼案例2：國內某高科技制造企業，經過十多年快速發展，達到十幾億元的規模，企業根據業務發展需要，建立了由各業務模塊組成的相對齊全的組織結構。自此，組織越來越復雜，部門之間山頭林立，相互推諉嚴重。老總是搞技術出身，親手將十幾個人的公司帶到這么大，如今要人有人，要錢有錢，為什么事情反倒如此難辦？

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比如在供應商管理方面，產品設計與物料技術兩個部門之間就扯皮不斷，后者說是設計的規格太嚴，前者說是供應商的能力有限。兩個部門的領導都是之前老總一手帶出來的，十幾年的同事了，為什么現在無法合作了？老總把兩個人叫來痛批一頓，重申雷鋒精神的重要性。但是，作用與效果很不理想。

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▲分析：企業創立之初，老板與員工心往一處想、勁兒往一處使，目標明確、一致對外，想到哪兒執行到哪兒，雷鋒精神挺管用；但是，企業發展上了規模，部門多了且各自目標并不一致，此時，企業要延續快速發展勢頭，需要各部門之間更多的緊密合作與協同，涉及各部門之間利益如何分配這個核心問題，僅用雷鋒精神來協調作用微乎其微。

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案例揭示：雷鋒精神無力承擔價值分配機制的職能。

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3與執行力方向有關嗎？

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▼案例3：某企業經過多年打拼，產品市場占有率位居同行前三名。但是，隨著組織結構的日益完善，企業內部各部門之間的配合不到位與扯皮頻率明顯增加。前幾天，由于一項工程沒有及時供貨導致公司最大的客戶流失。

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總經理立刻召開專題會議進行解決，營銷部反映：一月前在接到訂單的當天就將該信息通報了生產部；生產部回答：由于其中有些重要零件是非常用零件，需要外購，這信息已經轉達了采購部；采購部抱怨：我們采購計劃也批了，但供方要求必須用現金，當時給財務部打過電話，財務部說資金緊張就沒有劃出；財務部回答：并沒有哪一個部門告訴我們這筆資金的重要性和緊急程度，否則，完全可以先付這筆資金，如緩付基建款，哪怕動用備用金……

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▲分析：企業發展到一定規模，隨著組織架構的建立與完善，各部門的工作方向或者執行力方向發生了變化，由原來的橫向（面對客戶）轉為縱向（面對領導），即對上級負責，造成各部門漠視客戶的需求而在乎本部門的所謂面子，全局與協同觀念缺失，導致客戶流失而走下坡路。

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案例揭示：企業規模的擴大，需要各部門調整執行力方向并協同工作。

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4強化執行力度有用嗎？

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鑒于當前企業普遍存在執行不力的現狀，老板們在想不出別的好辦法的情況下，只好層層加碼，加大執行的力度，強推執行力，從實際效果來看，可能暫時有效，中長期看不敢茍同甚至相反。實際上，人們對執行力強似乎走進了一種“任務面前不找任何借口堅決完成；制度面前不尋求任何變通與靈活性堅決遵守”的困惑與誤區。

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把脈執行力弱

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執行力是一個常談常新的話題，企業處于動態發展中，提升執行力要以動態的、發展的觀點，根據企業發展階段、規模以及業務和員工構成變化，有計劃、有目的地進行，切不可只滿足眼下利益而不顧一切后果，強行去執行，要堅信：方法總比問題多，任何一個問題的背后都隱藏著解決問題的辦法有待發現。

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1老板是執行力第一責任人

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在人們的習慣性思維中，認為執行力是中、基層管理者以及一線員工的事情，執行力與老板無關，這其實是一個誤解。

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何為執行力？

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從組織角度看，執行力是組織成員貫徹組織意圖、實現組織目標的能力。這里的“組織成員”包括企業內上至老板、下至一線員工的所有人員。最簡單地說，執行力就是把事情做好的能力。

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做好一件事情，至少包括三個要件而且缺一不可：一件正確而恰當的事；用合適的人并建立有效激勵機制；合適的人按時保質保量做好該事。其中，前兩個要件顯然不是員工干得了的事情，而是老板不可推卸的責任，員工只能承擔第三個要件即按時保質保量做好事情。

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案例1中，企業所有資源都集中在老板手中，執行不力或者執行效果不到位，老板是第一責任人，員工是第二責任人，可以說，執行力本質上事關老板自身的意識與能力。因此，首先老板的認識與意識要清晰到位；其次老板識人與用人要精準。

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2用價值分配機制激活雷鋒精神

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毫無疑問，雷鋒精神是要提倡并發揚光大、永遠不能丟棄的寶貴精神財富。但是，案例2證明：企業管理中一味強推雷鋒精神是不現實的。企業是由存在著各種各樣、不斷變化的需要的人組成的，因此，最終解決問題還是要回歸人性需要，即要有一定的經濟基礎來滿足人的衣食住行以及各種精神消費等。

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華為創始人任正非在20世紀90年代多次指出：公司奉行決不讓雷鋒吃虧的源遠流長的政策，堅持以物質文明鞏固精神文明，促進千百個雷鋒不斷成長；我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者一定要給予合理的回報，這樣才會有更多的人為公司做出貢獻。

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這既是核心價值觀，也是公司的基本價值分配政策。更確切地說，華為公司建立與奉行了一套既提倡弘揚雷鋒精神又結合企業管理實際的、行之有效的價值分配機制，以此來協調各部門之間的目標與利益。

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企業老板必須順應組織以及時代發展變化，轉變思維模式，尋找一種既能協調各部門利益又能激活雷鋒精神的價值分配機制，建立組織一致目標及目標體系，進行目標管理。

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3老板要知人善任并輔導員工

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一般地，組織中員工的執行力可分為四種類型：

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A．理想型。該類員工清晰地知道組織目標，也知道如何高效地實現組織目標，最重要的是，他們發自內心地去實現組織目標，并從中體驗到一種成就感。

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B．脈沖型。該類員工清晰地知道組織目標，也知道如何實現組織目標，但不能很好地將個人發展興趣整合到組織發展的軌道上，經常游弋在二者之間，導致執行效率局部受損。

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C．迂回型。該類員工知道組織目標，但不清楚如何更好地去實現，往往低效迂回地實現組織目標。

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D．游走型。該類員工或者囿于能力短板（Ⅰ型），無法清晰地把握組織目標；或者因工作態度不端（Ⅱ型），漠視組織目標，使得工作行為經常游離于組織規定之外，導致無效執行。

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老板應在了解不同類型員工的執行力基礎上，有針對性地采用不同藥方治療“執行不力癥”。首先，針對工作態度不端的游走Ⅱ型員工，要加大價值觀同化力度，對于屢次不改的堅決予以清除；其次，針對迂回型特別是能力欠缺的游走Ⅰ型員工，以知識技能培養為抓手，采用跟蹤輔導、業務培訓、輪崗鍛煉等多種形式與手段，培育其執行力。

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4調整執行力方向，用指標驅動行為

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通過對照國內外做得好與不好的企業管理實踐，發現二者的差距與其說是執行力的強弱，不如說是執行力方向的偏差。做得好的企業，員工的執行力是橫向的，即以滿足客戶的需要為目標；反之，員工的執行力是縱向的，即以滿足上級的需要為目標。

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國內外優秀企業近些年最優發展與變革實踐的重點之一，是通過促進部門間的橫向連接，以市場需求為導向，將縱向執行力轉化為橫向執行力，有效整合各部門的力量與資源來搶抓市場與客戶的機會，解決客戶的痛點問題，并進一步延伸到供應商和客戶，實行供應鏈管理。

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因此，隨著企業發展階段不同，在執行方向上由縱向滿足上級需要調整為橫向持續滿足客戶需要，才能確保執行效果。

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當前，國內大多數企業通過KPI進行績效管理，但普遍存在KPI指標設置單一的問題。

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最優績效管理案例實踐證明：指標驅動行為是有效方案，合適的指標可給一個職能部門（崗位）建立責任機制，促進部門之間的協作，達成同一的目標。

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特別是在企業做大、增速放緩，外來職業人士越來越多、對企業原有管理特別是價值觀形成極大沖擊的情況下，要改變原來僅依靠雷鋒精神發揮作用的做法，采取績效管理來確定方向，驅動跨部門的協作更為有效。

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即針對每個職位、每個職能部門設立一對相互制約、表面上矛盾的指標，如從事采購的不但要拿個好價錢，而且要確保質量好（價格VS質量），目的是形成兩難局面：兩難情況只能平衡、不能取舍。比如，不能為了降低成本（取），就犧牲質量（舍），或者為了質量而放棄價格，如此執行的好處是讓每一個職能、崗位自動自發地與別的職能與崗位合作。

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綜觀人類發展歷史，人類天生就是應對兩個相反目標的能手：人出生后就面臨著爸爸、媽媽兩個“老板”，父母的指令往往相左，但是每個孩子都能夠應對自如，健康成長。因為，這兩個貌似相反的目標，落實到細處、實處，解決方案是相同的，即平衡二者的關系。

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比如，庫存水平VS服務水平，庫存要低、有貨率還要高，這兩個目標看似矛盾，但如果庫存計劃做得好，知道備什么貨、備多少、何時備，庫存可以做得低，同時有貨率可以做得高。在計劃做得一塌糊涂的企業，庫存高，但用得著的沒有，用不著的一大堆，就是因為不知道計劃正確的庫存。

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又如，價格VS質量，如果知道如何選擇、管理好供應商，不但可以確保質量，而且可以保證總成本最低，同時實現價格和質量的雙重目標。

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如果案例3中的各部門都以滿足客戶需求作為執行力的方向，大客戶不會流失。因此，執行的方向對頭，滿足客戶需求，為客戶創造價值或提供超值服務，客戶滿意了、成功了，企業才會成功。

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企業不僅要在提升設置相互制約指標“內力”的能力上下功夫，而且要營造并強化內部溝通氛圍，通過提升溝通力來提高設計共同目標、促進協作的“外力”的能力。共同目標設計得好，能夠有效減少部門之間的摩擦，降低組織的復雜度與內耗度，提升組織執行力。

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