人們經常問我：“在實施改善時，我們應該提供什么樣的工作保證呢？”

我始終認為，人員是決定企業能否真正成功轉型的唯一因素。要想在戰略層面上變得精益，每個人都需要以新的方式思考和行動。所以，你不能實施精益，并在每次改善后總是想著要把節省出來的人員裁掉。最好的改進想法永遠來自于做這些工作的人（盡管你的中層管理者可能也會想到）。如果人們看到因為他們自己或其他人的改善建議而讓其他人下崗，那么將沒有人愿意再提建議。如果人們對討論的問題心存顧慮，他們將不再愿意貢獻自己的想法和精力。

有些公司由于歷史遺留問題人浮于事，需要精簡人員才能變得精益。在這種情況下，我認為最好的做法是在開始精益轉型之前先裁員。公司可以鼓勵員工提前退休或采取其他自愿性離職的方式，這樣的話造成的傷害最少。記住，這種痛苦的必要做法會帶來一些好處：公司突然被迫用較少的人力生產相同的數量，這會提前引發大量的改善需求。這種做法看起來可能有點驚心動魄，但它確實有助于集中注意力。

這樣做的好處會變得越來越明顯。隨著越來越多的人通過改善被釋放出來，你將能夠尋找新的方式更聰明地使用員工來避免裁員。你可以通過減少加班、清退所有的臨時工來獲得收益，并將最好的員工分派到你的改善推進辦公室工作。這些人可以進行下一步的改進工作，也可能讓他們做那些過去可能外包的工作。

即使采取了以上所有這些緩沖措施，你還是得在工作保證中增加一條附加說明：如果公司業務面臨困境，例如處于嚴重的經濟衰退中，那么你有權利裁員。如果這種情況無法避免，你只需保證它與任何改善活動區分開來。絕對不要因為改善而解雇任何人。

對于工會與非工會的問題，我認為這不是一個重大的障礙。我就職的第一家實施精益的丹納赫集團公司有一個工會組織，其后的線模公司也存在同樣情況。在這兩家公司，我們都取得了成功。由于工會合同中有諸多的工作規則和工作分類，這的確會帶來很多額外的挑戰，但你只需要一步一步地處理這些事情即可。我們將工作分類從50多個削減到5個。我們進行了大量的交叉培訓，并與工會伙伴在車間一線并肩作戰，一起實施改進工作。

我認為關鍵是要善待員工，將每個人當成團隊的一分子，并贊賞他們的貢獻。如果你因為工會成員是工會的一部分而對他們另眼相待，那你是自找麻煩。

最后，我想補充一條關于人員的建議。不要將目標設定得過于懦弱！關鍵并不是要避免沖突，而是要盡可能地挑戰每個人，讓他們發揮自己的能力極限。如果你認為人們不能做偉大的事情，那是對他們的不尊重。

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