讀《精益實踐在中國3》有感

精益的五項基本原則告訴我們，如果我們始終以客戶價值為牽引，持續拉動并不斷消除價值流過程中的浪費，就能取得改善和進步，逐步向盡善盡美的狀態趨近。精益的核心，是希望用更小的投入獲得更大的客戶價值，不斷提高組織效率。這個思想對不少企業而言是非常有價值的。但在現實情況下，我們發現，很多企業都想引入和推行精益，卻往往很難持續，這是為什么？

是因為精益本身的理論存在缺陷么？不是。精益發展至今，無論是從思想層面還是具體工具方法層面，都已經非常成熟，從這個角度而言，推行精益是“簡單”的。但是，要想持續推進精益，本質上是要讓員工習慣精益的思維方式，并在每天的工作和生活中加以應用。而這一點，才是持續推進精益最大的難點——精益實際上已經上升為一場組織的變革。

在企業里推行變革，一般要從三個層次著手。第一個層次，我們叫它“問題層”。任何一場變革，都會有一個明確針對的問題點或者目的，正如幾十米之外的箭靶，我們希望找到一套新的方法射中它，這是變革最直接的目的，也是最容易看到的層次。如果你的新方法無法有效解決問題，變革注定會失敗。第二個層次，叫“變革層”。華為的任正非曾經說過，變革的實質就是利益的重新分配，所以任何的變革，都不是自然而然發生的，必然會面臨巨大的阻力，其推進過程本身就需要精心地設計和策劃，并謹慎控制每一個關鍵過程，一著不慎，滿盤皆輸。第三個層次叫“心智層”，是說變革要想持續下去，必須改變參與變革人員的心智模式，從封閉、防御到開放、擁抱。群體動力學告訴我們，人類希望追求并形成穩定的秩序，從而在其中獲得安全感。所以對于變革的抵觸，實是人性使然。如何幫助員工從內心真正接受和擁抱變革，是變革持續必須重點關注的因素。

如果我們用這三個層次來分析，很容易找到精益難以持續的原因。精益從業人員，在問題層非常厲害。精益的各種方法、工具非常成熟，因此精益人員可以很快識別問題（通過現場觀察與可視化）、分析根因、找到合適的解決方案。這也是企業精益人員很“舒適”的區域。但在變革層和心智層，并非精益從業人員之擅長。按照約翰科特提出的變革路徑，如何跳出一個個的“問題”，著眼整體，去營造企業的緊迫感？如何拉動公司高層協同各方資源，組建有力的變革領導團隊？如何設計變革的愿景目標并將其有效傳遞和解讀給不同層次的員工？如何獲得實際的授權快速展開行動？如何快速獲得短期效果（quick?win）以獲得下一步變革所需的動力和支持？如何將變革和公司文化有效地融合？如何調節員工的心智模式？要想很好地把握這些環節，單靠精益的方法論是不夠的，還需要戰略經營、組織發展、人力資源等多領域的能力和經驗支撐，這對于精益從業人員，特別是習慣于呆在“舒適區”的精益從業人員，是能力上的巨大挑戰。做不到這些點，精益的變革自然很難持續。

通讀《精益實踐在中國3》中不同行業的案例，我們可以看到，能持續推進精益的企業，絕非僅在問題層著力，而是從問題層、變革層、心智層三個層面綜合發力。無論是中集、Y客車還是西貝、中醫院，都只是將問題作為引導組織緊迫感的環節之一，或者通過快速解決問題營造更穩定和持久的組織變革基礎。同時，在取得階段性成果后，迅速將精益的變革與組織的人才發展、企業文化緊密結合，將精益從單一功能塊的工作，上升到組織整體的管理系統，以獲得企業領導層和資源上更大的支撐。研究和學習這些優秀企業的成功實踐，對于分析自身所在企業的問題，設計穩健的變革路徑，更為系統地推進變革大有裨益。而展示優秀企業的成功實踐案例，推動精益從業人員分析其中的關鍵成功因素，總結出藏在背后的致勝道理和套路，反哺于自身的精益改善，并在實踐中檢驗和優化——這個正向循環和引導，正是《精益實踐在中國》系列的初衷和期望，也是精益思想的現實體現和具體實踐。

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