1.?我們不是汽車行業(yè)并且產(chǎn)品的品種很多，采用精益生產(chǎn)是否適用呢?

裝配線的概念來自于亨利福特的大規(guī)模生產(chǎn)模式，而精益生產(chǎn)源自于為了適應(yīng)多品種環(huán)境的均衡生產(chǎn)。即使在大量生產(chǎn)環(huán)境，為降低交貨期和庫存的需求產(chǎn)生了諸如快速換產(chǎn)、看板和平準化等精益概念。如果你的產(chǎn)品種類很多，那么應(yīng)用精益制造的益處可能會更大。

2. 如果沒有像豐田公司一樣影響力來改變供應(yīng)商的話，如何應(yīng)用精益生產(chǎn)呢?

豐田公司的經(jīng)營哲學(xué)之一是‘供應(yīng)商的支持’，其二是發(fā)展供應(yīng)商并幫助他們盡可能的變得精益。這是豐田公司及其供應(yīng)商通過多年建立的伙伴關(guān)系，而不是僅僅強加于供應(yīng)商。所以首先要關(guān)注于內(nèi)部運營的問題，如果不能解決供應(yīng)商的問題，那可能的選擇是使用庫存緩沖來改善交貨期。如果供應(yīng)商有質(zhì)量或交貨期的問題，豐田公司會要求其供應(yīng)商解決問題。如果供應(yīng)商解決不了，豐田公司會派自己的專家?guī)椭浣鉀Q。

同時，如果沒有得到所有供應(yīng)商的一致同意，豐田公司不會隨意改變其交貨計劃(10%以內(nèi))。當供應(yīng)商不能達到成本或交貨期的要求來尋求豐田的幫助時，豐田會派遣專家盡可能地幫助供應(yīng)商解決問題，從而也就幫助豐田自身。

3. 我們的行業(yè)市場需求是季節(jié)性的，并且每個月都不穩(wěn)定。我們應(yīng)如何實施精益生產(chǎn)呢?

理想的情況應(yīng)該是深入了解客戶找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生產(chǎn)反周期的產(chǎn)品。如難以做到上述要求可采用以下方法來緩存需求：

a.庫存

b.額外的產(chǎn)能?

c.更長的交貨期

豐田公司也面臨汽車市場季節(jié)性的需求。豐田采用的方式是在冬天和春天雇用當?shù)剞r(nóng)民作為臨時雇員，這時汽車市場需求增加而農(nóng)作需求較低。在任何情況下，都要應(yīng)用同樣的原理來降低浪費。通過使企業(yè)運營在高質(zhì)量和快速交貨期的基礎(chǔ)上，一些面臨季節(jié)性需求的挑戰(zhàn)將會降低。

4. 精益生產(chǎn)的關(guān)鍵要素包括哪些?

精益生產(chǎn)是基于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。即通過關(guān)注顧客和消除浪費來追求盡善盡美。該系統(tǒng)由許多原理、思想和工具組成。較好了解精益制造而不用涉及太多的技術(shù)細節(jié)的方法是記住以下七個原則:

a.授權(quán)員工

b.消除浪費?

c.盡可能簡化

d.單件流

e.流動

f.可視化

g.品質(zhì)內(nèi)置

重要的是不要僅僅看到豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的表面，簡單地根據(jù)從工廠中或書籍中了解到進行復(fù)制。更重要的是深入思考這些原則，使之運用到你的企業(yè)中。無論最終的結(jié)果是否和豐田工廠相同，一旦你能理解節(jié)拍時間、流動和拉到系統(tǒng)在貴企業(yè)是如何運用的，你就已踏上了精益之旅。

5. 建議系統(tǒng)如何作用于精益?

在日本的許多公司中，他們采用的唯一的改善方式即是實施員工的建議。雖然這些公司沒有明顯稱為精益的項目，員工的建議系統(tǒng)成為授權(quán)和保持長期改善的關(guān)鍵。其基本要素包括:

a.根據(jù)目視標準改進?

b.改善的建議盡可能小

c.由提出建議的員工實施

d.主管需受到作為“建議教練”的良好培訓(xùn)

許多小的建議比僅僅幾個大的建議更佳，重要的是使每位員工參與思索日常改善的方法，從而讓精益思維成為你組織中的一部分。

6. 在低成本的國家中，員工只需作很簡單的作業(yè)，能否采用精益生產(chǎn)呢(需要交叉培訓(xùn))?

精益原理適用任何環(huán)境。人類可以學(xué)習(xí)范圍廣泛的復(fù)雜任務(wù)。低成本國家的人們和高成本國家一樣受到激勵學(xué)習(xí)新技能。傳統(tǒng)思維認為管理短小、簡單的工作比較容易，從而導(dǎo)致追求局部的高效率(快速的個別流程), 整體的低效率(低生產(chǎn)率，高庫存和低質(zhì)量)。

當員工給予較廣泛的作業(yè)范圍時，就較樂意從事該工作。盡管培訓(xùn)員工需要花費一些時間，但通過整體生產(chǎn)率的提高而獲得的回報遠遠大于所投入的時間。值得注意的是，由于通貨膨脹率和人力市場的上漲，幾年后低成本國家的工資也隨之水漲船高。日本曾經(jīng)是人力成本很低的國家，現(xiàn)在已成為人力成本最高的國家。精益系統(tǒng)(豐田生產(chǎn)系統(tǒng))即產(chǎn)生于這樣的環(huán)境。

7. 是否存在一定的標準或步驟來實施精益呢?

盡管對于實施精益的步驟達成越來越多的共識，大致按下列次序:

a.教育培訓(xùn)

b.商業(yè)評估?

c.目標設(shè)定?

d.價值流圖分析?

e.5S?

f.變革管理?

g.改進團隊采用精益工具實施改善

目前還沒有公認的精益實施標準。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)被公認為較好的方法。汽車工業(yè)委員會發(fā)布SAE J4000?(精益運營實施的最佳實踐的識別和測量)和SAE J4001 (精益運營實施用戶手冊)。其中包括了高端的概念和一些低層的實施細節(jié)。

8. 是否衡量企業(yè)精益程度的標準呢?

新鄉(xiāng)獎是一個較好的精益衡量標準。當然，我們相信最好的標準是豐田汽車。也可在你的行業(yè)中尋找實施精益超過5年，同時在組織和商業(yè)上取得良好業(yè)績的公司作為標桿企業(yè)，進行對比衡量。

9. 實施精益需要多長時間?

需要意識到精益是旅程，而不是終點。其終點是無止無盡的。一般需要5年時間才能使組織中每位員工認識到精益對企業(yè)的意義。根據(jù)企業(yè)的環(huán)境，實際的改變可長可短。企業(yè)變革的速度受很多因素影響，但至少需要管理層支持和承諾。

10. 是否我們可以先進行精益試驗項目，還是必須進行整體實施?

先進行精益試驗項目來了解精益實施和改善活動在組織中的效果是一個好的想法。一旦你進行的清晰的溝通，你的方法在試驗項目中得以測試，然后作出決定如何實施，這種方式是可行的。有一些組織沒有進行有效溝通。當試驗項目成功時，非常興奮和熱情。重要的是讓員工知道下一步是什么。當試驗項目缺乏后續(xù)行動 或一些好的想法沒有得到認可，員工很容易產(chǎn)生挫折感。

11. 啟動和推行一個精益項目的花費是多少?

整個花費將完全根據(jù)地區(qū)特性和你組織情況而定。大致來說，除了改善活動需要很少的花費，沒有其他在設(shè)備或技術(shù)上的大投資。一定的員工參與改進活動的時間需加入預(yù)算。你需要一個或多個人來建立精益企業(yè)推行辦公室，由此來管理改善活動。同時，你很可能需要一些培訓(xùn)和外部的幫助來引導(dǎo)你。實施精益必須是自我支付的。成本總會大于你想支付的數(shù)量，但總會小于你能承受的范圍。所獲的收益將會遠大于你所花費的。

12. 精益會需要多少員工參與的時間?

沒有一個確切的答案，因為這取決于你公司的情況。我們發(fā)現(xiàn)其范圍大致在1%到3%之間。設(shè)定一個獨立的代號來跟蹤花費在改善和精益活動上的時間，這是一種較好的方法獲得直接人工成本和取得的收益。

13. 我們需要全職的雇員來實施精益嗎?

是的。任命一個全職精益實施和持續(xù)改善人員是你所作的回報率最高的決定。總是有很多的改進機會，所以該員工不會無事可作。某種程度上，改善應(yīng)該是你組織中的一個組成部分，有許多經(jīng)過培訓(xùn)的員工領(lǐng)導(dǎo)改善小組和管理日常改進活動。當你進行企業(yè)文化變革時，非常重要的是需要某個人，他的工作就是教育每位員 工和不斷提醒他們實施精益和改善的重要性。

14. 我們是一家小型公司，如果我們無法負擔一位全職的員工來實施精益?

如果你僅僅是不能任派一名員工全職實施精益，那可能實施的進度會比較緩慢。但目標是通過改善來釋放足夠的資源和產(chǎn)能，從而使一名員工能夠全職實施精益。根據(jù)常識，因為任命一名員工全職實施精益的所得總會遠大于他們在改善活動中所花費的。但是如果你變革的速度或機會有重大的制約因素(盡管你有一名全職 員工)，那么最好是從員工兼職開始較好。

15. 我們是否需要雇用外部培訓(xùn)師或顧問才能獲得成功呢?

你應(yīng)該不斷培養(yǎng)內(nèi)部實施精益和管理精益項目的能力。一個有經(jīng)驗的指導(dǎo)者能幫助你盡快取得效果，同時讓你學(xué)到所需要的技能和系統(tǒng)知識。就像你找醫(yī)生診斷病情和配藥一樣，你應(yīng)該尋找一位精益專家?guī)椭銌泳骓椖俊Ｍ瑫r就象你按照醫(yī)生的建議實施精益，有一位顧問或培訓(xùn)師的長期指導(dǎo)能幫助你在精益之旅上保持正確的方向。

16. 如果沒有得到高層管理的全力支持，我們能實施精益生產(chǎn)嗎?

精益只能在其被支持的范圍內(nèi)得以實施。如果沒有獲得公司的CEO的支持，精益實施的范圍和深度也是有限的。根據(jù)你組織中的問題類型不同，精益的實施 由于沒有高層管理的支持最終可能導(dǎo)致停滯或失敗。許多公司開始時獲得一定的層次(工廠級的制造副總裁)支持并取得相當?shù)某晒Γ髮⒕娉晒Φ慕Y(jié)果“銷售”給更高一級的管理層。

17. 如果沒有改善項目能實施精益嗎?

如果沒有改善活動的話，實施精益將很難得以成功。精益企業(yè)的一大關(guān)鍵部分是以不同的方式學(xué)會思考和行動。和小孩不同，成人學(xué)習(xí)是通過實際經(jīng)驗而不是被動學(xué)習(xí)(書籍，聽課)。成人學(xué)習(xí)可以通過結(jié)合媒體，其中包括實例、與其工作相關(guān)問題的討論，以及實踐學(xué)習(xí)。成人只有在內(nèi)容與其相關(guān)時(如可用于其工作中)才有興趣學(xué)習(xí)。改善項目即被設(shè)計成滿足并幫助成人在其工作環(huán)境中學(xué)習(xí)，同時又能取得突破性的成果。改善項目應(yīng)作為整個組織持續(xù)改進戰(zhàn)略的一部分。改善項目不能保證你的組織能成功轉(zhuǎn)化成智能制造的組織，但它是不可缺少的組成部分。

18. 我們是否需要采用許多日本術(shù)語來實施精益生產(chǎn)嗎?

當你使用?“Kaizen”這個單詞，它和“持續(xù)改進”或“改進”的意思有所不同。現(xiàn)今，Kaizen代表采用精益原理，通過小組團隊的方式實施快速改進。有多種的 方法論與改善結(jié)合在一起，如加速改進研討會(AIW)、快速流程改進(RPI)等。間而言之，簡單比復(fù)雜的術(shù)語更有效。

改善在日本以實踐了半個多世紀，在歐美國家也近20年時間。就像“看板”并不代表“記錄卡”的意思，許多源于日本單詞的詞匯很難進行簡單翻譯。全球越來越多的國家對精益有更深入的認識，許多公司也采納一些標準術(shù)語，但是由于一些組織的文化的緣由，日文術(shù)語已很少使用。由此導(dǎo)致精益和改善在主流的認識中變成兩個分離的版本。

19. 公司中的每個人都需要參加精益培訓(xùn)嗎?

最終所有人員都需要理解精益原理。每位員工都需要參加一個或多個改善項目，每個員工都應(yīng)該思考改進其工作的建議和方法。有可能讓每位員工在同一時期都參加培訓(xùn)很難安排，但通過會議、互聯(lián)網(wǎng)或內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)閱讀、內(nèi)部雜志等將精益思想與員工進行溝通和展示。

20. 理解精益需要經(jīng)過多少培訓(xùn)?

總是有不同的知識需要學(xué)習(xí)。根據(jù)你所處的運營方式和面臨的市場環(huán)境不同而定，你獲得的培訓(xùn)越多你可用的工具范圍也就越廣。一般而言，學(xué)習(xí)精益基礎(chǔ)需要的時間大概不超過8小時，由此獲得對7種浪費的深入了解。當你在實施精益工具如快速換模或看板時，你需要參加一些課堂培訓(xùn)，當然主要時間還是在現(xiàn)場實踐練習(xí)。