倉庫的用途是什么？

大家會很自然地說倉庫的用途就是存放物料、半成品、成品。其實我們應該意識到物料/成品是倉庫里存放沒有兌現的現金，存放的是企業的利潤！由此可見我們必須對倉庫重視，并通過一系列措施改變混亂的局面，屆時，我們會發現倉庫日常工作會十分順暢，物料、成品儲運成本將得到一個較大幅度的降低。

首先我們先分享一個案例

楊經理年輕有為，年紀不大就榮升經理，很被老板重視。

由于倉庫最近問題較多，老板特把原管生產的楊經理調任管理倉庫，在上任之初就特別叮囑楊經理一定要管好倉庫。

雖然楊經理知道也感覺倉庫非常亂，但經過蹲點觀察一段時間后才發現要遠比自己原想的要糟糕的多：物料員隨便進出倉庫，損耗的物料領料單都沒開也隨便到倉里拿物料；一堆即將生產的發料單還未發料；有倉存數的物料貨位上無物料，導致發不出料給產線。

更讓楊經理吃驚的是，碩大的一個倉庫就像菜市場，一大群人在倉庫里：有物料員、快遞員、市場部人員，甚至是供應商的送貨員和返工人員。

楊經理就把負責倉庫的張總管叫到自己的辦公室，就自己看到的這些情況詢問他的看法，張總管卻滿不在乎地說：倉庫有那么多人，當然會顯得吵一點，這個其實也很正常啊，物料員進倉庫是領料，倉管員這么忙，難道還要倉管員拿到車間送到他們的手上啊！至于快遞員、市場部人員及供應商的送貨員和返工人員，我們都很熟的，不熟我們也不會讓他們進去的。

楊經理被張總管的一番搶白搞得有些發愣，張總管卻沒理會楊經理的表情，說“我很忙，如果沒有什么事，我先走了，還有幾個料等著我去找呢，都快要影響生產了”。說完，也不等楊經理表態就調頭離開了辦公室。

這個張總管是個老員工，是貨倉的元老人物，也是老板的老鄉，自己又是剛接手倉庫，對各項業務不熟悉，而且以前也沒有這方面的管理經驗。

那么，楊經理該怎么辦呢？

案例中主要存在的問題

1）倉管員來不及發料就讓物料員自己去拿；

2）有倉存數卻無物料；

3）張總管是貨倉元老，也是老板的同鄉，管理意識差，沒人敢管；

4）所有人員都可以進出貨倉。

5）……

解決方案：透過現象看本質

透過現象看本質：這一切從源頭、系統的角度來講，都是管理的問題，所有楊經理通過以下幾點來整改這個問題多多的貨倉：

一、向老板匯報溝通，說明自己改革的意愿，并將設計好的改革計劃提交老板審批，征得同意及支持。

二、理清各部門職能和崗位職責，做到系統協作，尤其是理清張總管、物料員、倉管員所在部門的職能，理清各崗位職責：

A． 物料員要做什么——損耗物料沒有領料單是什么問題？

B． 倉管員要做什么——沒有領料單就讓物料員拿料，這是什么問題？

C． 張總管要做什么——有倉存數卻無物料，影響生產，該承擔什么責任？

三、通告公司，所有非倉庫工作人員禁止進入倉庫，工作需要需進出倉庫的需要由倉庫主管級人員帶領或陪同。

四、建立物控流程：

收貨驗貨上架發料核對物料員簽收

1、收貨：設立收貨員及收貨區，供應商送貨至收貨區，收貨員需持送貨單核對物料編號及數量是否相符，確認無誤后在送貨單上簽名蓋章留底，并完成系統入數；

2、驗貨：QA按樣進行驗貨及測試，合格入倉、不合格退貨；

3、上架：每個物料編號定義一個系統位置，將進倉物料整齊的擺放到定義的位置上；

4、發料：要求物料員提前出生產需求，倉庫按生產時間提前至少一個班次發料出倉，所有發料出倉的物料都需要有有效的單據，發料后及時扣掉系統數；

5、核對：對備料區已發出的物料進行核對，及時將發多/發少/發錯的物料截出并給予糾正，避免流入下一環節；

6、物料員簽收：在備料區核收物料并在領料單上簽收；

領導管人、流程管事，讓所有人員各司其職、各負其責。

五、建立滾動盤點機制：

當天需要對前一天所有進出倉的物料進行一次盤點，確保庫存物料與倉存數一致，避免有數無物料。

六、做好細分倉庫設置及管理工作：

圖書館藏書很多，但是管理人員卻能在極短的時間內找到查閱者想要查閱的書籍，這是怎么做到的呢？答案就在于細分書目，對書籍按照一定的分類標準，分門別類劃定指定區域存放，并建立一定的索引目錄及標牌，這樣就很好的解決了查找書籍浪費時間的問題，同樣道理，物料倉庫如果做到了細分倉庫、物料分類按序存放，那么物控水平就必將得到較大幅度的提升。

七、建立相關標準、制約與責任。

當各部門職能、崗位職責、相關流程界定以后，建立相關執行的標準：人員做到什么程度、做好了怎么辦？做不好怎么辦？做好、做不好應當承擔什么樣的責任與獎懲——這就是標準、制約、責任的定義。經常看到一個非常普遍的現象：只做不管。每個人都在做事，但做了就算完成了任務。甚至做的不到位，好不好，卻沒人去管，導致很多的管理活動都起不了真正的作用，成了假動作，所以要根據標準（即制度）要受到懲罰的。

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