如果問大家一個六西格瑪項目的5個步驟---DMAIC中，哪個步驟最困難，我相信十有八九都會跟我說A最難，接下來可能是M，I，C，最簡單的應該是D。因為A里面用到的統計學知識最多，而D用到的統計學知識最少。可是，以我自己的實踐來看，結果可能出乎大家的預料，統計學分析往往不是決定項目成敗的主要原因，而多是我們平常都忽視的一些原因，如溝通，現場分析等。我認為在DMAIC的5個步驟中，難度依次遞減，最困難的是D，然后是M，接下來再分別是 A，I，C。大家再聯想到自己歸納的一些六西格瑪項目失敗的因素，往往不是“我不知道用什么統計工具去分析”，而往往是'領導不重視，我無法獲得資源，旁人不配合'，'大家認為這是我的項目，不是他們的項目，所有事情都是我來做'等問題，統計學往往不是決定項目成敗的主要因素。

01定義階段：大方向錯誤，項目失敗

為什么說定義階段是最困難的步驟，因為定義決定這個項目大方向，分析出錯，還可以重來，大方向錯，滿盤皆輸，大致有以下幾種情況

1. 定義階段決定了這個項目是否能得到支持一般來說，不建議由綠帶/黑帶自行挑選項目，而建議由主管或者經理為綠帶/黑帶挑選項目。因為如果由綠帶或者黑帶自己挑選的項目，并不一定涉及經理們所關注的問題。如果不是經理們所關注的問題，那自然得不到他們的支持，那這項目接下來的命運可想而止。

2. 定義階段決定了這個項目的可操作性我經常會在培訓要求綠帶提交的他們項目的Action Charter，我也往往收到一些讓我無語的項目。如項目的定義太寬，如有一個項目工程師提交的綠帶項目是提高產品的準時交貨率，而且，他并沒有指明他想把準時交貨率提高到什么程度。我和他大致討論了一下這個項目，發現這個項目涉及銷售預測，設計，物料計劃，生產計劃，項目管理等5，6個部門，協調起來非常復雜，從我的角度來看，這至少是一個黑帶項目，以他的能力和職位根本無法協調。于是我建議將這個項目進行分解成若干個部分，他可以挑選與他工作最有關的部分來做。如項目設計的流程不受我們控制，這種項目往往是要求供應商或者客戶改變的，基本上不可能實現。有一個SQE提交的項目，是減少供應商供貨中的次品率。但經過討論，發現為了減少供貨中的次品率，主要是要求供應商進行流程改善。這種項目失敗的可能性極高，因為國內的供應商本身的質量管理水平就非常薄弱，弄虛作假成風，唯一可行的辦法就是人員駐廠幾個月，實地監督供應商改善，但這樣的操作可能性不大，最后往往是不了了之。

3. 定義階段決定了在這個項目中，指標能否被量化，是否能夠使用數據分析。曾經碰到一個項目，一個綠帶想改善產品在200kv的高壓測試的通過率，我去實地了解了一下，耐壓測試失敗的原因往往是由于產品上存在劃傷造成的，但是細小的劃傷很難被發現，無法在測試之前被發現，只有在高壓測試之后，被電弧“打傷”之后才能被肉眼發覺。這個項目基本上沒辦法辨識項目的輸出與輸入，輸出是離散型數據，即通過或者通過。輸入只能是班次，人員等很常用的因素，所以我最后建議由技術部門從技術分析的角度去嘗試，而不建議使用六西格瑪方法。還曾經碰到一個項目，想減少在保質期內產品在客戶端失效的比例，但是由于我們產品的保質期為5年，而且歷史數據不足，需要重新收集數據，據我們估計，數據收集周期要有兩年。這個綠帶也不愿意等兩年再拿到證書，所以換了項目。

02測量階段：數據錯誤或數據質量差

測量階段是第二困難的步驟，因為收集數據的質量決定了接下來數據分析的質量，分析得再好，如果分析的原始數據是錯誤的，那分析的結果一定是錯的。在測量階段綠帶/黑帶們常常會犯以下的一些錯誤

1. 不去現場觀察流程，而只在辦公室拍腦袋，制定數據收集計劃我碰到過相當多這樣的情況，如果不去現場仔細的了解流程的實際情況，如何能很好的辨識流程的輸入因素，如何能制定良好的數據收集計劃。我一直要求在測量階段第一步就要去畫流程的Detail Process Map，其目的就是為了讓綠帶/黑帶在一開始去很好的觀察流程。但我收到他們畫的流程圖后再去現場實地比較一下，卻發現他們畫得和實際情況往往不一樣。他們往往是問了線長問了些問題之后，就畫了出來，或者是根據程序文件畫出來的。

2. 不做MSA。MSA的重要性不談了，大家都知道。

3. 制定了數據收集計劃后不與具體的操作人員好好溝通，直接扔給他們完事。實際收集數據的人員往往不是技術人員，不懂E文，不清楚具體要求，收集的數據的質量可想而知。

4. 不能良好的量化。有些明明是連續性的數據，最后卻使用離散型的數據來測量。如曾經碰到一個項目，是減少產品的漏氣率，在實際操作過程中，他們一開始是以通過或者不通過來收集數據，結果得到全部是連續性數據，很難分析，但是實際上，產品的漏氣率是可以測量的。

03分析階段：人的問題？

老實說，在A階段，我輔導的綠帶的確也碰到了很多問題，但是基本上都能順利解決，因為他們往往覺得自己不太懂數據分析方面的知識，所以會及時和我聯系，那我也會和他們及時溝通，告訴他們如何分析。實際情況往往是這樣，一個人如果覺得自己不懂的話，他們往往會虛心請教，事情往往會順利解決，就怕自己覺得很懂，在陰溝里翻船。在A階段，我碰到的最多問題不是在數據分析階段，而是在主觀分析的一些工具上。有個兄弟問我，通過一些主觀工具分析，如FMEA，魚骨圖等等往往會得出這些都是人的問題，如工人不努力，工人責任心不夠等等。那怎么辦。實際上管理問題或者人的問題是一個萬金油式的回答，往往是當你找不到確切的問題原因的時候，就會往管理或者人的問題方面去靠，操作工職位比較低，不能為自己辯護，而管理問題也往往落實不到人，生產主管說一句他會加強管理，就結束了，沒法出具體的行動。

那人和現場管理究竟有沒有問題，可以說有的，人不是機器，一定會犯錯，這是沒辦法解決的事情，如果他們的態度有問題，如有法不依，那這個問題就比較大，那只能選擇懲罰，但是如果是技能或者其他方面除了問題，我們是可以幫助他們改進的。我反對一上來就懷疑人的態度有問題，因為這往往會掩蓋我們真實的問題，所以在懷疑人的問題之前，你可以先嘗試回答以下一些問題。

1. 我們在現場有沒有SOP，WI等程序問題？這些SOP或者WI是否易于操作？有沒有一些辦法幫助現場人員更好得操作。我們公司的服務部曾經碰到一個問題，服務人員到現場了之后發現客戶并沒有做好相應的準備工作，無法開展工作，導致無效等待時間。程序文件規定服務人員到之前必須與客戶確認。所以主管認為這是服務人員不按程序文件操作，責任心問題。但實際上我發現，程序文件只有一句很籠統的話，即服務人員到之前應與客戶確認。但落到具體情況上，服務人員需要與客戶確認的情況非常多，設備情況，客戶方的準備情況，工具的情況，到達時間等，服務人員在于客戶確認的時候，經常會遺漏內容，畢竟，人腦不是電腦。所以我建議，要準備Check?List，讓服務人員按照Check?List與客戶聯系，這樣可以避免遺漏內容，這樣有效的減少了這樣的問題。在一個公司內，管理人員和一線工人往往被認為是兩個等級，管理人員就應該吹空調，而一線工人則應在現場，所以管理人員很少去現場觀察，坐在辦公室里想當然，而且認為一線工人文化低，比較笨，所以出事情往往先責怪一線工人有問題，而很少自我反省。

2. 如果我們有SOP和WI，而且易于操作（是否易于操作要一線工人說了算，不是工程師），那我們接下來要考慮的事情是，一線工人是否了解SOP和WI，我們有沒有組織相關的培訓。中國式傳統的培訓方式就是師傅帶徒弟，至于SOP和WI，往往不看。而且SOP和WI會經常更新，所以相關的培訓必不可少，培訓要做好記錄，這就是證據，甚至還要有認證記錄。如果一個操作工告訴你，他并不知道相關要求，如果他入職沒有被培訓，那就不是他的責任，如果他培訓了還不知道，那就是他的態度問題，培訓不認真。不同的原因的處理方法是應該不一樣的。

3. 如果我們以上一切都具備，那最后還要考慮一個記錄和監督機制的問題，當然這不適合所有情況。如機器保養，應該做好相關記錄，然后保存，或者還需要主管簽字。這就是一個記錄和監督的問題。這樣就可以給操作人員形成一定的壓力，讓他去遵守SOP和WI。如果操作人員說已經清洗過濾網了，我們在生產過程中發現濾網非常臟，OK，說明他沒有清洗過濾網，這就是證據，可以處罰的，處罰有依據，大家心服口服，如果沒依據，那大家不服氣。個人的看法是，FMEA，因果圖，或者是魚骨圖，說到底還是主觀分析工具，結果非常容易被人所操縱，所以在實際操作過程中，一定要避免分析出管理問題和人的問題這樣的無底洞，而是要落到實際的流程問題之上。如果不很好的控制，任何分析的結果都會最終歸結到“老板不重視”這種沒法解決的問題上。

04改進和控制：組織內的阻力

想必前面幾個步驟來說，I，C在技術層面的困難不是很大，最大的可能是來自組織架構內的阻力。如何克服組織架構內的阻力，這從來就沒有一個什么標準辦法。個人的一些簡單的感想如下

1. 先禮后兵，首先，我們應該嘗試良好的溝通，嘗試用數據說話，向其展示我們使用數據分析的結果。溝通過程中必須報著對事不對人的態度，而且要誠懇，讓別人感覺你是在幫助他解決問題，而不是在居高臨下得教訓他。先嘗試與其一對一的溝通，如果不行，再想辦法在報告中體現，充分展示對對方專業和管轄權限的尊重。如果不與其溝通，直接先把問題捅上去，先曝光，基于國人的文化，對方很少會在接下來的時間內平心靜氣的跟你討論，而是一定會先想方設法為自己辯護，這樣基本上是即毀了關系，也毀了這個項目。與老板溝通，用老板的權威壓制對方。這一招要慎用，這里說慎用，不是說不能用，但是要慎重，而且要點是絕對不能一上來就用，要用的話也是應該嘗試與之溝通無效后才使用。國人的文化，向來重關系的，這最后一招，就是拿損害你和他的關系換項目的進展。這會帶來非常多的其它負面效應，這個項目可能會成功，但是將來他可能給你穿小鞋。其他同事也可能會認為你是個不講情面、不盡情理的人，與你保持距離。總之，這是一個牽一發，動全身的動作，多考慮一下總比貿然使用的好。

2. 老板的看法可能與你不一樣我同意有的老板是非常愚蠢的，但是據我的觀察，大部分的老板還是有其獨特的思維方式的。我們有的時候，一旦自己的提案得不到老板的支持，往往會發出一些抱怨，這也正常。但是我也要指出，由于老板處的位置與我們不一樣，他考慮的事情的角度和我們不一樣，關注的熱點也不一樣，所以他的看法與意見的確會和我們不一樣。千萬不要覺得自己的提案沒有得到支持就覺得老板不重視，要讓我們的提案得到支持，千萬不能僅從自己的角度出發，也要能從老板思考的角度出發。個人看法，DMA這三個步驟是可以靠個人的力量獨立完成的，但IC絕對是要團隊合作完成的，因為I步驟能否順利實施是基于管理決策，而C步驟是基于企業的紀律性的，所以IC步驟考驗著這公司的文化，管理水平，以及紀律性。

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