精益生產源于日本豐田生產模式，是當今全球最卓越的制造業管理模式，是基于流程徹底地去除各個環節的浪費，以最低成本生產出最高品質產品的管理運營方式。

全球企業在相互激烈的競爭中進入微利時代。“精益生產”在幾十年實踐中得以成熟并完善，成為企業贏取市場的“殺手锏”，是中國企業面臨全球化競爭的必修之課。許多制造型企業都爭先恐后地學習并且實施精益生產方式，以增強自身在競爭中的優勢。

為什么我們可以得到眾多的學者研究成果，并且有無數的中國企業的勇敢實踐經驗，卻沒有得到令人滿意的推廣豐田生產方式的實際效果呢？原因就在于太多的人誤讀了豐田生產方式。

想正確解讀豐田生產方式！下面列舉一些常常被大家忽略的冷知識，看看能不能對你理解“精益生產”有所幫助？

┃?01 .?精益生產“沒有”管理者

眾所周知，豐田生產方式誕生于日本的豐田汽車公司，也許大家在接觸TPS時最先聽到的兩個人就是“豐田喜一郎”和“大野耐一”。但有一點，也是很重要的一點也許是大家不知道的：那些為豐田生產方式的發展做出重大貢獻的人，很少有人專攻管理學，他們都是現場的優秀觀察者。
相對而言，中國企業更多的將現場的觀察任務交給一線員工和基層班組長，而管理者們通常只負責搖旗喊口號：我們要精益，我們要消除浪費，我們要主導現場改善！

失去了對現場細節的觀察，也就意味著放棄了真正的管理者的責任和義務。開展豐田生產方式也好，開展精益生產也好，公司全員參與，由上至下統一的思想和步伐是成功的關鍵。

優秀的精益管理者，務必要遵循三現原則：到現場、看現物、究現實，站在“大野耐一圈”內觀察現場，發現問題，帶領員工共同改善。另一方面，不要以傳統的管理者自居，高高在上，切記：TPS需要的是全員參與，包括老板。

┃?02 .?TPS很簡單

TPS不是復雜的系統，而是一種常識，是任何人都可以實現的很簡單的系統。大野耐一先生曾經這樣表達：“TPS這些東西，只要是能數清自己10根手指頭的人，誰都可以導入。”

對于TPS很重要的一個概念就是“節拍時間”（TT），為了達到拉動生產和準時化生產的目的，僅需要生產“周期時間”（C/T）滿足客戶需求的“節拍時間”（TT）即可，這就是TPS。

每個工序都盡可能與旁邊工序以相同的節奏進行生產，就可以實現廣義的生產線平衡。統一思想，統一節奏，這是精髓所在。

而在中國TPS市場上，大家習慣于把TPS描述的深不可測，各位專家你一言我一語就把TPS模糊化，這也正好證明了老子的那句話：“智慧出，有大偽”，即人學得越多便會變得越愚蠢。為此，豐田汽車于2003年9月實現了與一汽的合資，成立了天津一汽豐田汽車有限公司。

值得注意的是，這個合資公司只留下了原天津汽車5%的員工，剩下的則全部從住在天津的沒有任何經驗的普通市民中聘用。為什么要這么做？這是因為考慮到要想徹底改變在天津汽車時已經習慣于生產庫存，習慣于計劃生產的“DNA”是非常困難的，因此還不如從零開始教起，更容易實現向TPS限量生產的“DNA”進行轉變。

這樣做的結果，使天津豐田目前的節拍時間已經毫不遜于其日本的母工廠了。如果知道得過多，則很難達到這個目標。這里，從老子所教誨的“無”出發，即認為自己什么都不知道，以這種謙虛的態度去面對，則TPS確實是一種誰都可以實現的簡單的常識。

┃?03?.?總部和非制造部門是實現TPS的重要組成

在這個系統中，制造部門固然是主力軍，但如果沒有總部、營銷、采購等部門的協助，很快就會碰壁。TPS講拉動生產，拉動的不僅僅是生產線，而是拉動公司的整體，是從客戶到供應端到端的拉動，中間需要企業內部各系統的緊密銜接與合作。

企業TPS做得好不好，流程做的好不好不要去問工業工程部（一般企業精益生產管理部門），也不要去問流程部，直接問一問業務部門或者職能支持部門即可，因為如果是全員參與，每個人都會有自身的見解。┃?04?.?準時化說的不僅是時間

用“豐田生產方式的兩大支柱之一”作為對準時化生產的概括（另一個支柱為自働化），從這一點就可以看出準時化生產在豐田生產方式中的地位。而準時化不僅僅是針對供應鏈而言，同樣包括對人、事、物、動作、環節等等的準時。

網上有人探討為什么日本人用Just in time翻譯準時化，而不是On time，“just in time”的含義是對準時做了更嚴格的要求。

┃?05?.?自働化說的不僅是機器

是的，“自働化”，不是“自動化”，帶有人字旁自働化是屬于TPS的智慧結晶（働這個字據說是日本自己造的字）。聽到這個詞大家也許會聯想到工業4.0，想起海爾現在正在追求的境界，但是我負責任地告訴大家，看到這個詞就不會這么想了，因為在TPS中強調的是人機結合。

這一理念也源自“豐田佐吉”研發織布機的過程：人不做機器的看守奴。發展至今，“U字型生產線布局”、“防錯/呆（Poka-yoke）”、“快速切換（SMED）”、“看板管理”等等，都是人機結合的重要知識成果。

雖然我們掌握了理論和前人的經驗，但也要根據實際情況合理安排，凡事須有過度，循序漸進的去開展。

┃?06?.?人是最不可相信的動物，作業標準化不等于崗位說明書

沒聽錯，人是最不可相信的動物，因為機器不會犯錯，產生錯誤的往往是人。在生產線上需要交給員工有明確工作標準的事去做，避免員工過度用腦思考，這樣后果是非常可怕的，在嚴格操作中，需要的就是能夠按照標準進行操作的員工。

這樣能夠在一定程度上保證產品的質量。肯德基在招聘廚房操作員時，不招聘最優秀的，只招聘最聽話的，因為他們保證品質的根本就是不需要員工創造力，而是需要他們嚴格按照標準化進行操作。

作業標準化如果通過文件來表示，從操作層面，一定是有清晰的描述的，包含做什么、怎么做、做到什么程度、用什么工具做，還會伴隨著操作時間、行走路線、上下游銜接等一系列內容，這一點，并不是崗位說明書所能取代的，崗位說明書不會對核心的操作步驟和標準予以描述。

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