多年來，領導力的一種刻板印象已經在業界根深蒂固，在變革領導力領域尤為常見。

一個需要徹底變革的組織，需要找到一個能夠激勵人們追隨的、具有明星魅力的領導者。

這條故事線的問題不在于明星領導者做了什么，而在于他們沒有做什么——在領導變革的過程中，領導者還需要做（并注意）其他事情，以確保變革的發生和持續，而不需要領導者個人的持續參與。

那么，為什么人們普遍認為需要那種有魅力的明星型的領導者來領導變革呢？

顯然，許多人都陷入了我所說的 '領導力四大幻覺'。

是時候挑戰這些領導力謬誤了，如果不去除這些謬誤，將繼續束縛領導者的思維，使他們無法正確理解領導可持續變革所需要的東西。

01

魔力幻覺

第一種幻覺是認為成功變革的秘訣在于領導者的英雄魅力，即他們的個人魅力和他們激勵和鼓舞追隨者的能力。

一些著名的變革模型支持這種印象，聲稱變革的成功取決于具有非凡個人魅力的變革型領導者。

然而，這種魔力幻覺給領導者及其所希望實現的變革帶來了實際問題。

那些認為僅靠個人魅力就能完成組織根本性變革的領導者，很可能會花很少的時間和精力去關注他人所起到的作用，關注變革領導力中不那么 '魔幻 '的、工具性較強的方面，如預算、角色和關鍵績效指標（KPI）等。

啟示：變革領導力無關乎魔力，而更多地關乎平凡。

作為領導者，你必須盡一切可能釋放你的個人風格，激勵你的下屬；向他們傳達你對變革的堅定信念，讓他們知道你時刻支持著他們。

但是，你也必須著手于枯燥的細節，為他們的成功做好準備。

你要關注組織結構圖和每個成員在變革中需要扮演的新角色，你要關注KPI和各類指標，讓每個人都知道他們的努力將如何被衡量和回報。

這意味著在變革過程的后半段，你不需要用你的個人魅力來不斷推動變革。

02

行動幻覺

第二種幻覺是行動的幻覺：認為領導變革就意味著要盡快行動起來，通過業界所謂的 '速贏 '（quick win）來產生初始動能。

通過啟動“速贏”計劃來證明變革的價值是一條非常誘人的道路。然而，我們看到組織選擇的早期行動往往會對變革產生長期的負面影響。

原因是他們將時間、注意力和資源集中在相對快速的改進上，而事實上這些舉措往往是表面的，沒有什么持久的影響，也不是戰略變革真正需要的長期的、根本的改進。

啟示：變革領導力不在于風風火火的行動，而在于結果。

換句話說，領導者需要確定新戰略將帶來哪些改進，改進哪些經營成果，改進多少，何時改進。只有當領導者設定了明確的目標，管理者才能對采取何種行動做出明智的決定。

03

戲劇性幻覺

戲劇性的幻覺與行動的幻覺和魔力的幻覺有著密切的關系--通常是因為這些條件常常同時出現在同一個領導者身上。但它們之間的區別在于：

魔力幻覺是認為自己的個人魅力足以推動變革；行動幻覺是認為自己有動力迅速啟動項目，而不管項目的長期價值如何；而戲劇性幻覺是認為變革的本質是快速和刺激，充滿行動和冒險。

這種認知存在兩個問題。首先，這些領導者期望（并向他人發出信號）新的戰略或變革會像刮風下雨一樣迅速發生，他們對長期的變革沒有什么耐心。

這意味著他們往往很少關注變革計劃中的耗時因素，盡管這些因素往往是最根本、最持久的影響領域之一。

第二個問題是，那些認為變革本質上是戲劇性的，甚至是必要的的領導者，往往對有助于實施變革的常規工作流程避而不談。他們也很少關注開發新的工作流程和工作方法的必要性。

啟示：變革不是一蹴而就的，它是一個緩慢的過程，它更多的是常規而非戲劇性。

原因在于：

首先，戰略變革需要時間，這是它的本質。

只有當管理者覺得自己有足夠的時間進行有意義的變革時，才會投入到變革所需的系統和能力的深層次、根本性、長期性的工作中，而不是投入到表面的、速成的解決方案中。

其次，變革要想具有可持續性，就需要將其嵌入組織及其員工的日常工作流程、習慣和常規工作中；需要保持穩定，至少在一段時間內保持穩定；需要在不需要進一步變革或新戰略的情況下為組織創造價值。

只有這樣，你的變革舉措才會成為根深蒂固的新常規，而不是另一個無效的變革舉措。

04

能動力幻覺

第四種也是最后一種領導力幻覺叫做 '能動力幻覺'。能動力是指個人做出決定并付諸行動的能力。

陷入 '能動力幻覺?'的領導者認為，只有人的力量能夠實現變革，而不需要組織結構的幫助。如果變革被拖延，那一定是由于人的阻礙。

從某種意義上說，?'能動力幻覺?'只是魔力幻覺的放大版。然而，我們有理由把它單列出來，認為它是對組織危害更大、影響更深遠的問題。

領導者如果承認：'當然，這不僅僅是我的問題，而是組織中的每一個人的問題。'那么，他就找到了治療 '魔力幻覺 '的良方。然而，要想優化組織，僅靠這劑藥方是不夠的。

領導者需要認識到，可持續的變革不僅僅是人們努力、意志力和毅力的結果，而是人們通過努力改變組織結構的結果。

組織結構中有些要素并不依賴于個人有意識的新嘗試。這些要素中有一些是所謂的 '硬件 '結構，如組織流程、關鍵績效指標、決策權和組織儀表盤等。而另一部分要素則屬于所謂的“軟件”結構，甚至是“社會性”結構，最好的例子就是組織文化。

不管是軟件還是硬件，'結構 '二字的意思是，組織的這部分工作可以通過自己的機制來完成，而不需要某個人（不管是領導者還是下屬）每天早上根據主觀意愿做出新的決策。

啟示：領導變革不僅僅是 '搞定 '人心，而是要重塑整個系統，而組織結構是其中最重要的一個環節。

事實上，我的研究表明，如果構成組織系統的任何一個要素（人和結構）沒有經過改造以支持組織轉向，那么隨著時間的推移，現有的結構就會逐漸占據上風，壓制變革。

原因很簡單：現有結構會自動運作，不需要個人提供任何新的推動力。它們會繼續執行舊的戰略或運作方式，直到被外力改變，轉而支持新戰略。

同時，新的戰略或變革需要個人經常性的積極投入，才能不斷向前發展。

很明顯，如果沒有結構性的變革，系統將無法正常運轉。即使人們付出了所有的努力、意志力和毅力，舊的結構也會勝出，使新的戰略舉措成為徒勞。

另外，領導者也可以利用自己的權力和權威改變組織結構，創造一個接受和強化變革的環境。

重塑組織文化、習慣和系統的領導者，更有可能在不投入過多個人精力的情況下實現變革，也更有可能實現可持續性發展。一旦實現了這一點，你就可以利用組織結構和系統來實現大的改變。

我所接觸過的很多領導者，他們的潛意識中都隱藏著這四大幻覺，這些幻覺會產生深遠的危害。

只有識別它們，并努力與之作斗爭，我們才能重新審視以正確的視角領導有效變革的必要條件。這樣，我們就能大大增加變革成功的機會，并對企業產生持久的影響。

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