人管人累死人，許多老板把希望把公司做大，但是公司越大，老板越累。沒有核心員工合伙人團隊，老板最終的結局要么是累死，要么就是散伙心死。這個道理管理者都懂得。那怎樣才能讓自己成為一個高效從容的管理者呢？合伙人制度管理是唯一的出路和辦法。

1.?讓優秀的員工當家做主，成為合伙人

合伙人是未來必然趨勢，萬科，華為，海爾、小米、龍湖等注明的公司都在紛紛推行合伙人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業共同體，命運的共同體。讓員工轉變打工心態，從過去為老板干轉變為自己干。

2.建立合伙人制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程

要為自己干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進入機制、發展機制、考核機制、分配機制、淘汰機制、退出機制等制度。

3.強化制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程

當導入合伙人的制度后，還必須導入法治的系統管理體系，讓員工懂得敬畏規則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執行制度？員工把自己當打工仔，而非主人。

當員工轉變為合伙人后，員工就會接受制度管理。

有一家企業的制度管理堪稱典范，這就是德勝。幾乎每次，只要有機會，德勝老總聶圣哲總會發表他對員工遵守制度的希望和要求：每個員工時時刻刻都要明白一個大道理，你選擇了德勝，你就應該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，就應該對德勝的理念和制度有一種盲從。

這里有一點不需要你糊涂的，你隨時覺得德勝公司不是你呆的地方，你隨時可以辭職，我們決不會因為德勝的私利而拖一些人的后腿，但決不容許你選擇了德勝而工作又三心二意！這是我們嚴肅的紀律！你選擇了德勝，你在德勝干，領德勝的工資，你就要對德勝尊重。

在德勝，制度管理其實是一項十分繁瑣的用心的教育工程。每個人的心靈中都有一個空間，如果你不去填充美好的東西，它就會雜草叢生。

德勝的大多數員工都是農民工，這些工人的內心往往一片空白，但是他們也有很多根深蒂固的不良習性。所以說，制度管理的本質，其實就是一個對員工進行再教育的龐大系統工程，管理者要有足夠的、清醒的認識。

4.?拋棄熟人文化，建立合伙人文化

合伙人的文化是契約文化，作為企業的領導者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟？如果有，這種“熟人文化”將會導致團隊的規章制度形同虛設。

為什么？因為你和下屬是兄弟關系，就算犯了點兒錯，睜一只眼閉一只眼就過去了。他們為什么要叫你大哥？只有一個目的：他要特權，想凌駕于所有人之上，不按規則辦，在團隊里特殊化，橫著走。

所以，管理者走“群眾路線”與群眾打成一片，與下屬稱兄道弟的結果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。后遺癥是下屬得寸進尺，不拿制度當回事，嬉皮笑臉，整個團隊管理接近失控狀態。

如果不這樣呢？事情就好辦多了，咱們是工作關系，契約合同關系，公事公辦，該怎么來就怎么來，拿錢干活，規規矩矩，照制度來，為什么？因為大哥不在，我得小心點兒，否則會挨罰的，這就是“生人文化”。

因此，不管是是老板、總經理還是部門經理，要想把團隊帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合伙人文化”，不給那些投機取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執行當然就順暢多了。

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