第一部分：IE 是干什么的

“IE?是干什么的？”畢業之后，一直在這個行業中跌打滾爬，面試了很多人，也被很多人面試過，問的最多的問題還是這個。答案五花八門，差不多有下面這些：

“IE?是制作 SOP 的。”（很明顯是外行）

“IE?是測量工時的。”（也是外行）

“IE?是提高效率，降低成本的。”（IE 一般是這么回答）

……

其實，我個人認為，第一個說法（IE 是制作 SOP 的）用來衡量 IE 的工作，還是有道理的。

很多人會說，第三個說法（IE 是提高效率，降低成本的）更確切，SOP 那是 IE 技術員干的事。這個說法確實不錯！但是，不管 IE 花了多少精力，完成了一項多大的改善，最終形成的還是一份 SOP，通過 SOP 把改善固化下來，讓作業員執行新的標準。

當然了，這并不是說 IE 不重要，相反，IE 很重要。因為在制作一份 SOP 的過程中，IE 花了多少精力，用了多少分析，做了多少工作，用了多少工具，都直接決定了這份 SOP 是否是優化的。

也有人會說，“IE 不光要做 SOP，還要改善流程，制定標準化的流程。”（制作這份標準的過程中，我們考慮的是否足夠優化）

改善是無止境的，所以我們要持續改善。在制定了標準之后，IE 還要不斷地改善標準。

——結論：IE 是制定和改善標準的！

這里需要注意一下，這里的標準并不單純是制造的標準，還可能是辦公部門的標準，因為IE 的應用并不是只有制造！（心有多大，IE 就有多大！）

那制定完標準之后呢？難道 IE 就沒有事情了嗎？有！肯定沒有那么輕松！制定完標準之后，IE 還要測量和計算標準。

為什么要進行測量和計算呢？原因很簡單！如果我們要想了解標準的好壞，不是通過標準本身，而是通過標準的結果來衡量！

比如，IE 花費了精力，制定了在現有工藝水平下合理的標準之后，就要開始測量和計算標準！（一般從投入和產出兩個方面）

在現有的標準工藝下，生產需要投入什么？投入多少？比如，完成一件產品，需要投入多少人工工時（所以，工時測量是必不可少的），多少設備工時，多少原材料，還有多少治工具等等。這些都是在現有生產條件下，維持生產所必須的，也是合理的需求（我在這里稱之為標準需求）。如果我們的工藝條件沒有改善，標準需求就不會降低！

IE?不光要測量和計算投入，還要計算產出，比如標準產能。產出與投入的比較就形成了效率，效率越高，企業對資源的利用率就越高！

這里，我們舉個例子，以設備為例，自動化設備的 ST 很好測量，假設我們測量出來設備的 ST 是 3Sec，那么，一個小時就可以生產出來 1200pcs 產品，一天 10 個小時，就可以生產出來 12Kpcs 的產品。這就代表了設備的標準產能，但是在設備沒有做任何改造的情況，突然有一天 10 個小時生產了 13K 的產品，老板的第一反應不會是高興，而是哪個環節出問題了？

針對材料也是一樣，就是 BOM 中的內容。

在這里需要單獨做出說明的是人員的工時，雖然我們分析得出了 ST 是 3 秒的結論，但是，3 秒只是一個均值，手工作業的波動更大，很可能某個制品，他可以用 2.5 秒。所以，對于人工的工時，很多情況下，很多管理者會有質疑，但是，從整體來看，這個值是不錯的。舉個例子，一個人的短跑可以做到 10 秒 100米，但是我們不能要求他用這個速度跑 10000 米，會死人的！

當然了，制定了標準，IE 還要不斷改善標準，使標準投入越來越少，從而減少企業的投入。

IE?的目的：制定標準，改善標準，減少企業的標準投入量以改善企業投入。

在這里，很多 IE 就會有困惑：

在制造業中，IE 要制定 SOP，對于標準作業來講，怎樣才算是一份好的 SOP呢？我們怎么才能做出一份好的 SOP 呢？

這是兩個問題，我們一個一個來看！

怎樣才算是一份好的 SOP 呢？這是關于 SOP 的判定標準，我是這么理解的：

（1）效率要高；

在作業設計的時候，要充分考量作業分析，產品的實現流程要優化，我會在后續一步一步進行分享）

（2）品質要好；

在作業設計的時候，這種做法會有什么品質隱患，要考慮品質的防呆，杜絕和減少不良的發生，這需要用到品質的技能；

（3）安全性要高；

要沒有安全隱患，把安全隱患在源頭控制好；

（4）成本要低。

所有的生產，最終的目的只有一個——以最低的成本生產產品。

所以，我說 IE 的工作并沒有想象中那么簡單，一個優秀的 IE 工程師除了要掌握效率技能（IE 技能）外，還要掌握品質技能，當然還要懂治工具的設計，要不然 SOP 的四個指標，就只能部分實現。最低的成本就只能是鏡中花水中月。

至于第二個問題，如何才能做好一份 SOP，怎樣才能實現高效率，我們在后續的分享中一步一步進行分解。

講到這里，所有的 IE 都會非常的自豪，哈！原來 IE 這么厲害，這么重要！原來 IE 可以做這么多事情。那 IE 是不是就是完美的呢？我們往下看！

在生產中，IE?制定了標準之后，產線就要執行標準，生產管理部門會對執行結果進行管理。有經驗的IE?就知道，IE?制定的標準產能，產線往往是達不到的，在每個月的生產管理部門核算時，產品的實際PPH（Piece/(person*Hour)）與產品的標準PPH?有顯著差異。

事實上，這種差異不光發生在人工工時上，還有設備工時上，材料用量上（實際使用的材料用量往往比BOM?表中的標準用量要高）。

針對這個差異，很多的IE?會理直氣壯的說，我制定的標準是沒有問題的。潛臺詞就是說，這是制造部門執行的問題。真的是這樣嗎？從精益生產的角度理解，這就有問題了，為什么會這么說？究竟要怎么辦？接下來我們往下看！

第二部分：精益生產那些事

精益生產是以豐田生產方式為原型的一種管理方式。所以，有人把精益生產（LP）也稱之為豐田生產方式（TPS）。現在市面上講述精益生產的書籍和資料很多。

說起精益生產，大家都會說精益生產的兩大支柱，“自働化”和“JIT”，以及精益生產的體系。當然提起精益生產，提起精益生產，廣為人知的是精益理念。精益生產的思想就是要杜絕一切浪費。精益管理要求企業的各項活動都必須運用“精益思維”(Lean Thinking）。“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。

而且對企業的浪費進行了概括之后，形成了“七大浪費”。

沒有人可以說精益生產是錯的，但是按照市面上的說法，并不妨礙很多人對精益生產的感覺一直是霧里看花。就像最簡單的“七大浪費”，很多人都是云里霧里，知道這個確實是對的，但是并不清楚應該如何系統性地消除這些浪費。

就像我問了很多人，至今也沒有搞清楚精益改善項目和IE?改善項目有什么本質區別。

這些都已經夠非常普及了，這方面的知識大家自己看一下。而且，我也不認為我能講的比市面上講得更清楚。當初，我也是這樣一步一步接受精益生產的，這倒是沒有什么捷徑！

但今天，我想換一個方式來講精益生產，換一個大家都能接受的——IE方式來講述精益生產，相信可以讓大家在最短的時間揭開“精益生產”的神秘面紗。

我們來看IE?的邏輯。在第一部分，我們分享了IE?的一些理念，我們知道，企業投入的資源不可能不肯能小到零（除非企業破產），原因很簡單。

IE?依據企業的工藝水平，制定了優化的標準作業，并計算了標準的資源需求，稱之為標準用量。這部分用量代表了企業現有工藝水平下的最好水平，是企業的極致。除非工藝發生改進，否者這部分的用量不可減少。

在實際生產的過程中，如果沒有任何異常的干擾，產線的產能應該是圍繞標準產能上下波動的。

但是，我們都說不如意之事，常十有八九。生產也是這樣，在實際生產過程中，經常會有各種異常發生，材料品質異常、材料供應不及時，設備故障、人員請假、新人等等這些異常在生產過程中都會發生，異常發生之后，企業的投入不變，產出減少，單位產品的耗時增加，成本增加。

異常的發生導致浪費，使企業實際投入的資源要大于標準資源需求。因此企業實際投入的資源包含了兩部分，一部分是合理的，一部分是不合理的，就是浪費，用等式表示如下：

實際消耗資源=標準消耗+浪費

異常發生導致浪費，因此我們要不斷消除異常，還要進行改善，避免這些異常再次發生。就是要不斷消除浪費，降低成本！

按照這個等式，浪費就不再是定性的，而是定量的。不管什么樣的浪費，只要是浪費，必然會造成投入增加。

比如：

（1）材料供應不及時，會造成生產等待，投入增加，是浪費；

（2）設備發生故障，造成生產暫停，投入增加，是浪費；

（3）品質發生異常，生產暫停，投入增加，是浪費；

（4）人員請假，產線產出減少，是浪費；

（5）產線有新人，產出減少，是浪費；

（6）產線轉換，產出為零，是浪費；

……

從結果來看，只要企業的投入增加，超過標準用量了，那么就一定有某種浪費存在。而要減少企業的投入，就只能不斷消除這些浪費。

換句話說，只要企業的浪費越來越少，實際投入也就在不斷減少，接近標準用量，企業也就越來越精益了。我們的目標就非常清晰，原因很簡單，精益的目標就是要讓實際投入的資源不斷接近標準需求的資源。

當我們的標準改善之后，精益的目標就提高了。而事實上，每個 IE 對于改善標準，都應該是非常專業的。

相對于消除“七大浪費”，從結果判斷浪費的數量，會讓我們對于浪費的定義量化，而且，會清晰地知道企業目前離“零浪費”還有多遠。

精益生產主張消除七大浪費，追求“零浪費”：

（1）實施 TPM，全員進行設備管理，徹底消除設備的故障，將設備的故障引起生產的浪費減少；

（2）實施 TQM，全員品質管理，徹底消除品質不良；

（3）實施 SMED，減少轉換的浪費；

……

按照這種模式推移下去，如果我們能消除企業所有的浪費，企業就完美了。

所以，從全面性的角度講，精益生產關注了兩個方面：

（1）改善標準，不斷減少標準需求；

（2）改善浪費，不斷減少浪費，追求“零浪費”。

從這個來看，似乎精益生產真的完美了，真的是這樣嗎？

（題外話）

說到這里，很多 IE 的同事要跳腳了，怎么回事？精益生產比 IE 還要全面，為什么我們不直接學習精益生產，學 IE 干什么？

我的結論是，IE 是必須要學習的，IE 是一門系統性的方法論，精益生產并不神秘，要想真正做好精益生產，離開 IE 是不可能的。

為什么我這么篤定？我是有理由的。要執行精益生產，首先要進要制定優化的標準，就離不開 IE。

甚至，就連精益生產中最簡單的 5S，真正要做好的話，仍然離不開 IE，比如，在進行車間級別的 5S 時，物料擺放的合理性要從整個車間的物流規劃來做，才能實現整體的搬運距離最短，這個工作也只有 IE 才能干好。至于 5S 的細節，比如產線內部的 5S 或者辦公 5S，這是屬于工位布置的，合理與否要取決于什么？

相信做 IE 的非常清楚。

說到這里，很多的 IE 同事會有一個問題——那庫存呢？精益生產一直主張消除庫存的，追求“零庫存”，但是 IE 好像沒有。

關于庫存，確實是浪費。事實上，關于庫存，也是企業效率的一部分。大家可以考慮一下，對于企業來講，庫存的存在，增加了企業的投入，但是，企業的產出并沒有增加。這種情況下，企業的效率反而降低了。所以，企業一定要降低庫存。但是，在降低庫存上，方法可以有很多種，并非只有一種。

后面，我也可以開單章，從企業的投入與產出的角度來分析生產、庫存與銷售的關系（效率=產出/投入，從根本上，還是效率的角度!所以，IE 要完成的效率并不僅僅是生產效率，還是那句老話——心有多大，IE 就有多大！）。

第三部分：原來 6sigma 很簡單

如果大家注意的話，會發現在企業的改善中，一直存在兩大體系，除了效率體系外，還有一個體系——品質改善。在效率改善不斷演化的同時，品質改善也在不斷進步，發展到今天，最牛的當屬 6sigma（這里，以 DMAIC 為分析對象）。

事實上，在我的理解中，盡管品質改善在一直進化，但其核心思想并沒有改變。當然，這主要決定于我的品質經歷，從剛開始接觸最基本的品質工具，后來不斷擴展，直到幾年前考了 BB）。

下面，我想通過對比，把品質改善的核心思想進行說明，至于品質工具，如果我們建立了體系，可以把各種工具分門別類的填充到我們的體系中，這并不困難。我以最基礎的品質七種工具為例對品質改善的思想進行說明：

（1）收集現狀的數據；（檢查表）

（2）對收集的數據進行分析（層別法）；

（3）找出現狀最主要的問題；（二八原則、柏拉圖）

（4）分析主要問題的所有可能的原因；（魚骨圖）

（5）對這些可能的原因進行試驗，確認這些原因是否是真因；（散布圖）

（6）對這些真正的原因進行管控，并對這些參數進行管控（控制圖 SPC）

品質改善的工具在不管進行演化，系統性也在不斷增強，直到 6sigma 的誕生。相對而言，6sigma 本身并沒有任何神秘的色彩。只是在其中加入了更多的統計學技能而已。明白了 6sigma 的整體邏輯，你會發現其實很簡單：

（1）D 階段：定義現狀的問題，并找出主要問題，建立改善的組織架構，制定目標，給出經濟效益（證明這個項目值得做）；

（2）M 階段：對造成主要問題的可能原因進行分析，并對這些原因進行初步的篩選；（MSA，是要證明你收集的數據時有效的，PFMEA 對制程的因素進行分析，并進行原因的篩選）

（3）A 階段：對初步篩選出來的比較有可能的原因進行試驗，并以統計學的工具進行驗證（比如均值比較，方差比較等）

（4）I 階段：對這些 A 階段篩選出來的主要原因進行優化（DOE，先做部分因子 DOE，全因子 DOE，最后有必要的話，進行 RS（響應曲面 DOE））；

（5）C 階段：對這些關鍵因子進行管控（控制圖（SPC）和標準化 SOP 等）；

進過上面的分析和對比，我們會發現，不管品質改善的工具如何演進，但是品質的核心思想一直沒有變——二八原理——“抓重點”，發現主要問題，解決主要問題，控制主要變量，取得突破性改善的效果！這也是為什么 6sigma 一直以突破性改善為基本點。

在品質改善中，也一直秉承改善無極限的理念。6sigma 追求“零缺陷”，這與精益生產追求“零浪費”的目標并無顯著差異。

但是，品質改善一直在消除最主要缺陷的道路上前行，當品質持續地以消除最主要的缺陷為目標時，企業的品質改善道路就是最優化的（也就是捷徑）。

（偷偷告訴大家——所有的品質人員都知道，不可能消除所有的品質不良，只是沒有人說出來而已，這也是為什么品質人員一直關注主要不良的一個出發點。你想啊，既然我們不能消除所有的不良，那就只能消除最主要的不良。）

事實上，二八原則不僅是 6sigma 改善取得成功的關鍵，也是符合企業資源的特性的。因為任何企業的資源都是有限的。這個資源包括了人、材料、設備、資金、能源等各個方面。比如人員，每個部門的人員是一定的，當這些人力在完成一個改善的時候，其他的改善就要向后延遲。但是，任何一家企業，每個月 30 天都是相同的。

所以，在資源有限的前提下，企業應該講有限的資源投入到重要的 20%的問題上，這也是二八原理。

好了，了解了品質改善的邏輯之后，我們再來看精益生產。且看下一部分！

第四部分 精益與 6sigma（LSS）要融合

在企業中，有很多問題。有長期的，短期的，部門內部的，部門間的……

事實上，企業有問題是一個客觀事實，沒有問題的企業是不存在的。所以，對于企業的問題，我們大可不必談虎色變。

但是，在“二八原理”看來，雖然企業有很多的問題，但是這些問題對企業的重要程度是不一樣的。只有少數的 20%是重要的。

這一點與哲學中的“矛盾論”有異曲同工之妙。但是矛盾論闡述的更加全面！

在馬克思主義哲學中，矛盾論認為，事物是由矛盾構成的，事物的性質由主要矛盾決定，事物的發展方向由主要矛盾的發展方向決定。但是，主要矛盾和次要矛盾在一定條件下是可以轉化的！

所以，在我們關注主要矛盾的同時也不能忽略次要矛盾。這叫“兩手都要抓，兩手都要硬”！

上述的觀點放在企業中也同樣適合，每個企業都會有很多各種各樣的問題，但是這些問題對企業的重要程度是不一樣的，決定企業現狀的是少數的重要的20%的問題，只要解決了少數的重要的 20%，企業的狀況就可以得到根本的改變。

反之，如果企業重要的 20%的問題沒有解決，企業的狀況并不會得到顯著的改變。（判斷一個企業的主要問題有沒有解決，最直接的指標就是企業的效益是否有顯著提升）

當然了，在解決主要問題的同時，不能忽略對次要問題的管控，一面次要問題轉變成主要問題。

同時，在企業中，還需要面臨最重要的一個限制條件——資源的有限性。企業不可能同時解決企業所有的問題。

綜上，我們可以得出這樣的結論：

（1）企業的問題很多；

（2）這些問題的重要程度不同；

（3）企業的資源是有限的；

在上述三個條件的制約下，企業的改善應該是——把有限的資源投入到對企業最重要的少數的 20%的問題上！同時，不能忽略對不重要問題的管控！

所以，在企業的問題很多，而且資源有限制的條件下，不管是 IE、精益生產，或者 6sigma，都會面臨一個非常突出的問題，我們要改善什么。

在我們有很多改善可以做的時候，考量我們能力不是我們能改善什么，而是選擇什么作為改善的對象。

既然我們不能同時解決企業所有的問題，我們就需要尋找企業重要的少數問題，將“FIFO（先進先出）”的原則與“二八原理”融合，我們如果將主要的資源投入到解決最重要的 20%的問題上，企業的進步就是最大的，當我們解決了現在的重要的 20%的問題，剩下的問題中會重新出現重要的少數 20%，如果我們堅持少數重要的 20%的問題。這時候，就變成了持續改善，而且是持續突破性的改善。

所以，從這一點來看，選擇大于努力！

結合我們之前分享的 IE 和精益生產，我們知道，企業投入的資源包括兩個部分：合理的部分（標準需求）和不合理的部分（浪費部分）。

如果我們把這兩部分與整體投入的資源進行比較，就會得到標準需求資源與整體資源的比例（是否有似曾相識的感覺，是不是與良品率很相似？），而浪費部分與整體資源的比例（是不是與不合格品率很相似？）。

同時，在第三部分品質改善中，我們分享了品質改善的邏輯，在品質改善中，其以“二八原理”為指導，致力于消除最大的缺陷，并通過控制少數幾個關鍵的因子，達到品質改善和管控的目標。

如果按照品質消除不良率的邏輯來消除浪費，消除不良率要從最主要的不良著手，消除浪費是不是也要從最主要的浪費入手呢？

在消除浪費的過程中，精益生產主張全面性，要全面追求“零浪費”要對浪費進行圍追堵截，力爭實現“零浪費”。這是沒錯的。

以 6sigma 為代表的品質改善更專注于“重點”，致力于突破性和快速性的改善。依據上面闡述的“主要矛盾”也好，“二八原理”也罷，都說明了重點的重要性。這也是好的！

把這兩者結合起來，結合我們上述的對于企業改善的要求，就是——消除浪費，全面性必不可少，重點也不可或缺。

（這也是我每次都喊著“精益生產可以有快速、突破性的方式”的原因。）

以設備為例，為了提高設備的效率，減少設備浪費。精益生產主張實施 TPM（全員生產保全），全方位對設備故障進行絞殺，最終實現“設備零浪費”，并給出了設備管理的定量指標——OEE。

如果從不良率的角度來考量設備，是不是可以先從設備最嚴重的少數的 20%的故障進行分析，制定可行對策分解到設備的日常保養、一級保養和二級保養中，并對設備進行有針對性的改進。同時和 TPM 思想結合，加以日常的全面維護，設備故障是完全可以快速減少的。這種全面中有重點的 TPM 方式，既能滿足企業快速提升的需求，又能滿足做好設備基礎工作的要求。

這時，企業要快速提升效益與強化基礎管理工作就不再沖突，而是合二為一。以此類推——

對于企業中人員的浪費，我們應該如何？

對于企業中的材料的浪費，我們要如何？

對于企業中的各種資源的浪費，我們又要如何？

不管是精益生產中的浪費，或者品質管理中的缺陷，都是企業的問題。在“主要矛盾（二八原理）”指引下的解決企業問題的途徑，和解決企業問題的全面性結合起來，實現“有重點的全面” 才是王道！ 重點是全面中的重點，全面是有重點的全面！）

而這時的精益生產和 6sigma 的結合才是真正的融合，而不是松散的結合！在這個過程中，重點可以讓我們取得快速的、突破性的效果和收益，而全面消除浪費，則可以全局把控，從源頭消除浪費的發生，改變以“救火”為主的消除浪費的方式，將浪費消除在隱患中，也可以減少“次要矛盾上升為主要矛盾”的意外！

在制造業中，各種新工具、新理念層出不窮，關于這些新的東西，我們要怎么用？這些新東西背后有沒有聯系，相互關系如何？如何把這些新的東西融入到我們的制造業中？

當我們能夠把這些新的東西融入到我們的制造業中，我們的制造業才能真正的由大變強！也才能夠走適合我們自己的制造業之路！在這個過程中，會有更多的新理念、新方法的產生！到那時，我們的制造業就不再僅僅是吸收，還包含了創新和輸出！

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精益六西格瑪讓我們的質量、效率、成本、管理上了一個臺階，并得到了美國質量協會、中國質量協會等單位的獎勵和認可。”

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