在我們的身邊，不管是小企業還是大企業、內資還是外資，在一些企業里流傳片面偏激的質量文化和觀念，從上到下影響著企業的質量管理行為，望引起為鑒！質量管理就像種樹，一旦種下了苦果，收獲的也肯定是苦果！

第一大誤區：只關注不好的異常，而未關注好的異常

異常分為好的異常和不好的異常。而在質量管理的時候，我們常常關注于重大的客戶投訴、批量產生的報廢等這些不好的異常。每當發生這些不好異常的時候，我們暴跳如雷，我們痛恨無比，我們四處在找責任人，我們在緊急找原因找對策。這一切的目的就是為了杜絕不良，讓不良不再發生。可是我們卻忘記了好的異常。

什么是好的異常？每天都在投訴我們的客戶突然間說我們產品的質量好了；上周生產線的良品率還是80%，可這周卻提升到了90%；一直無法通過測試的某種產品通過了測試。我們對于這些所謂的異常，往往都沒有去關注它。其實這些這些好的異常，我們也應該找責任人，我們也要在緊急找原因找對策。誰讓這些不好的變成好的了，這些好的產品的原因是什么，通過原因找到造成好的異常的條件。想法設法把這些誒條件固定下來.

質量關注的是持續的穩定性，因此我們在質量管理的時候，學會關注這些變化點，這些變化點是造成我們不能持續穩定的因素，無論這些變化點是往好的發展還是往壞的發展。

第二大誤區：通過客戶的投訴去關注質量的好壞

通過客戶的投訴去判斷公司質量的壞在某些時候確實是非常有效的，但是也要明白通過客戶投訴去判定公司質量的好壞在某些時候是非常致命。

某些產品是不允許出現某些投訴的，投訴就意味著重大的損失或者客戶的失去。當你知道客戶的投訴已經產生的時候，你所采取的任何補救措施事實上已經不會產生任何有效的結果。如果不采取事先的方法去監測質量的好壞意味著嚴重的風險在等著我們。還有一種情況，我們接到客戶投訴的實效是非常慢的，造成慢的原因可能是因為從產品生產到客戶使用的時間非常長；產品出現的不良屬于耐久項目，需要在使用很久后才能顯現出來。如果有這樣的情況發生，我們改善的成本是巨大的，因為至少有一大批不良在等著我們；另外事后處理不良所造成的無形損失的成本更是巨大的。

客戶不投訴并不意味著產品沒有質量問題。客戶可能已經對我們產品的不良已經麻木，客戶已經開始逐漸放棄我們，正在努力尋找更合適的供應商。

第三大誤區：質量的標準忽略了用戶

產品或者服務的最終檢驗方就是客戶。從廣義范圍來說，這些客戶包含了下道工序、下游廠商及使用人員等等。能夠滿足這些客戶的要是才是我們產品或者服務的最終目的。而一些標準，包含了國家標準、地方標準和企業標準等都是為了滿足我們最終用戶而制定的，從另外一個角度來看，滿足標準只是過程，滿足客戶才是目的。有時候滿足了這些標準實際上就等同于滿足了各類的客戶的需求，但是在更多的時候卻不是這樣。

標準的制定大都是考慮了同行業的平均標準，而且還是最低要求，當我們的客戶的需求超越了這些要求，那么我們滿足了標準實際上就并不等同于滿足了客戶的要求；產品或者服務都是在不斷發展的，客戶的需求也是不斷變化的，同時標準也在逐漸完善的過程中，因此這三者在理論上是很難一致的。這些都構成了我們的產品或者服務不能只依靠標準來管理；而是要關注最終用戶。

第四大誤區：ISO9001標準是企業管理的累贅

ISO9001質量管理體系所要求的記錄只有22種，這些記錄只有當記錄的對象發生的時候，才需要進行，例如條框中的7.3.5中的設計和開發更改記錄，只有設計和更改發生的時候，才需要進行記錄。另外這些記錄的形式并沒有嚴格的規定，例如：條款7.2..2中的與產品有關的評審記錄，這些記錄的形式可以是簽名、蓋章、電腦中的確認后自動轉入下個環節，甚至可以畫個三角形。只要這些記錄能夠證實產品已經經過評審了就可以了。要求形成文件的程序只有六個，而這六個程序文件還可以寫在一起，例如糾正措施控制程序、預防措施控制程序可以寫成為糾正和預防措施控制程序。

從上面看來，ISO9001的規定實際是非常少的。如果一家公司能夠持續的進行生產，其產品或者服務能夠滿足客戶的要求，并且能夠持續改善其質量水平，那么這家公司基本上已經符合ISO9001的要求。ISO9001事實上是促進企業的質量管理體系的管理，從另外一個層次上來說，也是最基本的要求。如果一家公司連ISO9001的標準都符合不了，那么肯定無法給予別人信任其質量管理體系的適宜、充分和有效性，其產品或者服務的質量也很難無法滿足客戶的要求。

認為ISO9001是企業的累贅，是因為不了解ISO9001的本質，為了完成所謂的認證來執行ISO9001。而我們更應該做得是，依據ISO9001的要求及結合我們企業本身的特性，把我們的質量管理體系的適宜、充分和有效性做好，從而提升產品或者服務的質量，最終達到顧客滿意。

第五大誤區：質量就是質量部門的事情

質量當然不是質量部門的事情，可能誰都同意；但現狀是多數人仍然認為質量就是質量管理部門的事，出現質量問題先追究質量部門主管的責任。老板的思維也很簡單，花錢請質量經理，出了質量問題，我不找質量經理，那我還找誰呢？

我們先看看臺灣一家汽車公司的總經理是如何管理質量的。這位總經理最初是做銷售的，因此經常有經銷商直接打電話向其投訴汽車的質量問題。總經理一接到投訴，先找給質量部長。質量部長負責調查問題點發生的原因。如果問題點是由生產過程發生的。生產部長就必須帶著一大堆資料前去總經理的辦公室報告如何杜絕類似再發生，而不是質量部長去報告如何杜絕問題點發生。這就是質量管理的問責制，只有全員都有這種品質文化，才會真正管理好質量。

我們再看看整個產品生產的流程中如何保證質量的：銷售部門：決定質量的條件，間接判定質量的優劣產品 → 開發部門：把質量條件轉化成設計，決定了開發時的質量 → 采購部門：采購優良的材料和分件，決定了產品的采購質量 → 生產技術部門：決定生產的過程和方法，決定產品生產中的質量 → 生產部門：進行產品的生產和制造，決定產品生產中的質量 → 包裝和運輸部門：維護和保持產品，保證質量一貫性 → 服務部門：保證品質的績效，確認質量在市場的反應。理論上上述的所有的部門把自身的職責負責好，產品的質量自然就有所保證。

當然我們所談的只是理論上的可能，所以質量部門還是有存在的意義。質量部門負責監督、策劃這些過程，并參與檢測和檢驗。產品質量出現問題，質量部門當然要付責任，但是更要知道，這是全員、所有部門、全公司的責任和義務。

第六大誤區：質量管理就等同著檢驗

質量的工作就是檢驗的工作，這種片面的觀念還存在許多人的腦里。檢驗確實是質量管理中的一個非常重要的環節。檢驗意味著把關，如果檢驗工作做得好，我們至少可以保證不良品不會流動到客戶那兒；或者意味著我們的不良品不會流到下一個工序。從這個程度上來說，檢驗工作非常重要。但是檢驗只是質量管理中的一個環節而已。

從質量發展的趨勢來看，質量觀念的發展經過了五個階段，第一階段質量是“檢驗”出來的，第二階段質量是“制造”出來的，第三個階段質量是“設計”出來的，第四個階段質量是“管理”出來的，第五個階段質量是“習慣”出來的。質量已經從“檢驗”階段發展出來了，不再單純的依靠檢驗來控制質量了。

從另外一個角度來看，檢驗只能是杜絕不能發生后的流動，而無法杜絕不良的產生。檢驗在很大程度是類似于“事后諸葛亮”。

要管理好質量，就是要在制造、設計、體系管理方面同時進行，多進行預防性的工作，讓不良不會發生。

第七大誤區：好的質量就意味著成本的提升

質量和成本似乎總是對立面存在的，在一些情況下好的質量確實意味著成本的提升，這些情況包含使用更好的原材料、使用更好的生產設備、雇傭更專業的管理人員及更加嚴格的進行生產控制和檢測。但是質量和成本之間的關系并不僅僅包含這些。

質量的成本指：是指企業為保證產品質量而支出的一切費用以及由于產品質量未達到既定的標準而造成的一切損失的總和，包含了直接質量成本和間接質量成本。其中直接質量成本包含了：內部故障成本、外部故障成本、鑒定成本和預防成本；間接質量成本包含了：無形質量成本、使用質量成本、供應商質量成本和設備質量成本。

當我們形成好的質量的時候，我們所有的質量成本中故障成本、無形質量成本等意味將減少。這些減少的成本在更多的時候比起另外一些成本的增加是更值得的。因為不良造成的損失在更多的時候是非常巨大的，另外無形質量成本的損失更是無法用金額來衡量的。

明確客戶的需求，做到適當的質量標準要求；恰如其分的使用好的原材料、使用更好的生產設備、雇傭更專業的管理人員及更加嚴格的進行生產控制和檢測；合理的增加預防成本和鑒定成本。這些都可以使用我們的產品達到好的質量，而且這些增加的成本相對于我們的不良質量損失一定是更值得的。

第八大誤區：質量管理是不良發生后的事

很多公司都出現過這樣的情況，平時基本上忽略了質量部門的存在，等到發生質量問題時，所有的人都不約而同想起了還有質量部門的存在，只有在這個時候才開始要求質量部門實施質量管理。這就是典型的認為質量管理是不良發生后的事。

質量的成本包含了預防成本、鑒定成本和損失成本。同一產品的同樣缺陷，出現在產品生命周期的不同時期，造成的損失也不一樣，越前端造成的有形和無形的損失越少。質量管理的上策是不讓不良品產生，中策是不良品產生后杜絕其移動，下策是不良品已經造成不良影響后盡量彌補損失。我們應朝上策努力，目的就是減少質量的損失成本。

為了達到在事前就關注質量，需要從策劃開始進行質量管理的工作。這些策劃包含工廠設點、工廠內布置；也包含了產品的設計和開發；還包含了生產線的布置、成品和半成品的放置等等各個方面。我們也要重視預防成本和鑒定成本的投入。

第九大誤區：質量管理就是統計管理

日本企業推動全面質量管理容易成功，而美國企業推動6σ則更容易成功。這是因為全面質量管理倡導的是全員的參與，全面質量管理的核心是保證人人為質量負責的想法深入人心，強調的是企業文化。而推動6σ成功的一個關鍵因素就是統計管理，6σ以統計數據為原則，其目的是設計一個目標：在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。

中國的大部分企業目前很難做的6σ的水平，其中一個關鍵的因素就是統計水平不夠，所得到的數據的不合理性導致了無法界定合理的目標，另外收集數據的難度也是一個很重要的原因。因此我們質量工作還需要向日本企業多學習，就是要倡導質量文化，讓責任制等質量的理念深入人心。

而且隨著實踐的經驗積累，6σ也開始不僅僅是一個統計方法，它已經從單純的一個流程優化概念，衍生成為一種管理哲學思想。因此質量管理的工作已經不能單純從統計管理的角度去理解了。

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“感謝冠卓咨詢老師對項目組的全程輔導，通過做項目我們學會了如何用系統科學的方法分析研究問題；開闊了我們的視野并讓我們的管理人員明白了團隊協作的重要性。”

———北京某公司總經理 蘇先生