優勝劣汰是市場競爭的基本規則，任何一個企業，要在市場競爭中生存下去，要在激烈的市場競爭中取勝，要不斷的發展壯大，就必須有自己的競爭優勢，降低成本就是獲得競爭優勢的基本方法。

降低成本是一座金礦，蘊含著巨大的潛力，向成本降低要效益，是企業經營管理的一個重要著力點。

企業管理過程的優劣、效率的高低，直接影響成本的高低，降低成本是企業全體員工所要面對的問題，這就要求全體員工必須強化“降低成本”意識，通過企業全員參與、對企業經營過程的不斷改進來達到降低成本的目的。

成本是企業理財中的一個重要概念，只有真正理解成本的內涵，才能駕馭成本這個理財利器。

從不同的角度出發，成本有著不同的經濟內涵，一般意義上的成本概念，主要是指會計成本，我們這里要說的成本是以會計成本為基礎，外延擴大到了經濟學意義上的成本范疇。

（一）會計成本和機會成本

會計成本是傳統意義上的成本概念，它是指企業在經營過程中所發生的各項開支，一般可以在財務賬目中反映出來，因而也稱為歷史成本，我們通常所說的成本一般就是指會計成本。

機會成本是經濟學中最具有閃光點的見解之一，是指當它投入到某一用途后就必然喪失了作為其他用途的收益，這就是將它投入該用途所付出的機會成本。

會計成本往往只能反映過去，不能說明將來，而且往往不能完全反映企業經營中的實際代價。

機會成本可以比較準確地反映企業有限的資源用于某種經營活動的代價，從而迫使企業的決策者們比較合理地運用企業資源，在做經營決策時機會成本十分有用。

（二）直接成本和間接成本

凡是能直接認定其負擔對象的成本，我們稱之為直接成本；反之，凡歸屬不易也就是無法直接認定其歸屬對象的，而必須借助某種方法加以分配的，叫做間接成本。

將成本分為直接成本和間接成本，是以其可追溯性來決定的。當我們要比較不同部門、不同產品的成本時，必須進行各項成本的歸集和分配，因此了解各項成本的直接或間接性質，就顯得很重要。

（三）可控成本和不可控成本

為了進行成本降低和成本控制并取得成效，我們就必須進行權責劃分，把一定的成本項目交由一定的部門或個人去負責。

可控成本和不可控成本的劃分，對于成本控制非常重要，特別是當評價部門工作績效時尤為重要。

（四）固定成本和變動成本

凡成本發生金額和產量無關，而在一定期間內保持一定固定金額的，叫做固定成本；凡成本發生金額是隨產量的增減而增減，而且呈同比例變化的，叫做變動成本。

在固定成本和變動成本之外還有一種半變動成本，它是隨產量的增減而增減，但不同比例變化的，叫做半變動成本，半變動成本需要通過一定的方法進行分配。

（五）個別成本與行業平均成本

個別成本是從本企業的角度所反映的成本水平，它通常是從會計成本的角度進行反映；行業平均成本就是從全行業的角度所反映的一般成本水平。

成本的范疇除了以上這些分類以外，按照成本發生的先后順序還可以分為資本成本、新建企業或新建項目的建廠成本、以及制造成本、期間費用和稅費等，將逐一涉及到。

企業經營活動中任何環節都有成本活動，如果抓不住降低成本的目標，漫無邊際地降低成本，將會一事無成。

（一）成本降低的原則

1. 全面介入的原則

全面介入的原則是指成本管理的全部、全員、全過程的管理。全部是對企業經營中的全部成本加以管理，全員是要發動管理人員、工程技術人員、廣大員工樹立成本意識，參與成本管理活動，并付諸于行動，全過程是對產品的設計、制造、銷售過程進行管理，并反饋管理效果，借以發現問題。

2. 例外管理原則

要將注意力集中在超乎常情的情況上，只有把注意力集中到非正常的例外事項上，并進行信息反饋，才能抓住突出的、顯著的問題，解決關鍵問題，使成本目標的實現有可靠的保證。

3. 經濟效益的原則

加強成本管理的目的是為了降低成本，提高企業經濟效益。但經濟效益的提高，不單是依靠降低成本的絕對數，更重要的是實現相對節約，也就是科技進步的內涵式成本降低。

不僅重視成本絕對數的降低，還應分析產品質量、產品產量的提高，能降低成本，增加利潤，要把握產品數量、質量、成本與經濟效益的關系。

（二）降低成本的主要措施

1. 劃分責任主體

應結合企業生產工藝特點、職能部門、各類人員的職權范圍，劃分不同層次責任主體。

對企業各二級生產單位（分廠、車間）進行合理劃分，沒有產品產出的輔助生產部門設置為費用中心，進行在產品、產成品產出的生產部門設置為成本中心。

2. 制定成本管理標準

標準成本控制法是對原材料、各種費用消耗制定企業內部結算價格，生產耗費確定定額，對產品成本進行管理。預算控制法是企業制定年度成本預算，作為成本管理標準。

3. 落實成本管理責任

落實管理責任，應遵循的原則是：責任者應知道他發生了什么耗費、責任者有辦法計量其耗費、責任者當發現耗費偏離計劃時有辦法采取措施加以調節，只能如此才能把管理責任落到實處。

4. 實行全面成本管理

產品成本的形成，貫穿于生產經營的全過程，涉及到企業的所有人員，每位員工都應結合自己的工作崗位，積極主動地參加成本管理。

其次，影響成本的因素是多方面的，即有客觀因素也有主觀因素，即有技術因素也有管理因素。凡是不利于成本降低的因素都要嚴格控制。

其三，產品成本的形成，是從研制開始，經過生產準備、材料采購、生產過程、產品銷售、售后服務等過程，因此成本管理應貫穿于全過程。

成本管理，可能會遇到各種各樣的困難。最常遇到的有選擇減少開支項目不當、缺少職工的合作與參與，或者對執行減少開支的計劃缺乏動力。

發現不當之處的方法：詳細了解支出， 對票據進行跟蹤檢查，發現漏洞，查找原因。取消陳舊的辦事程序，全體員工共同尋求成本降低的辦法。經常把目標和成果對比，發現差距及時采取措施加以調整糾正。

（三）降低成本的工作過程

1. 企業建設前的成本預測

企業進行新建、擴建、改建時，要提出多種可行性方案，事前成本預測管理是在建廠、老產品改造、新產品開發等環節，進行成本預測優選，對于生產經營過程中的各種成本支出做出預測，以便有效地控制各種耗費。

2. 企業生產經營過程中的成本預測

企業生產經營過程中的成本預測主要包括兩方面：目標成本預測、定額成本預測。

目標成本是為實現未來一定時期的目標利潤所規劃的企業成本水平。這是企業一定時期在成本管理方面所建立的奮斗目標，反映了企業管理者的主觀愿望。

它是在全面綜合分析企業各種因素的基礎上對企業成本的期望值。目標成本可以通過層層分解下達到各成本中心，作為降低成本的努力方向。

定額成本是對某一產品設計方案或在采取某項技術改造措施后，按產品生產的各種現行消耗定額和當期正常費用預算編制的成本限額，定額成本的預測是編制成本預算的基礎。

3. 事中成本管理

事前成本預測形成的目標成本，要層層分解到分廠、車間、工段班組乃至個人，以及采購部門等責任中心，促使它們采取各種措施，控制實際成本盡可能低于目標成本。

相對于事前成本管理來說，事中成本管理所降低的成本是小頭，但和過去孤立地進行制造成本管理已大不一樣，一是克服了沒有目標的隨意性，二是對事前成本差異（大頭）的實現，起到保證作用，因此事中成本管理在整個成本管理體系中成為十分重要的不可缺少的一環。

建立生產費用周報制度，是改變傳統核算以月度為期間的方法，月終結轉后，各生產單位的成本完成情況已成定局，建立生產費用周報制度，以各成本中心為單位，對上周出現的費用異常情況及時反饋糾正。

建立生產費用周報制度，要求材料領用、各種費用的計量都以周為單位，要增加一些基層財務人員的工作量，在建立這種制度的初期會有一定難度，但習慣以后就會出現效益。

可控費用目標管理是指降低成本主要是降低可控費用。可以通過班組核算或者個人賬戶， 對費用進行分解，盡可能的劃小費用責任單位，與目標考核、個人工資報酬相掛鉤，調動職工降低成本的積極性，費用超標要堅持成本否決制。通過周報反映的成本上升苗頭，要及時查找原因，采取措施加以糾正。

4. 事后成本管理

事前以社會平均成本或目標成本控制最低成本，事中以標準成本控制實際最低成本，一環扣一環，有機結合，因此期末可將實際成本的構成區分為社會平均成本、事前成本控制差異、事中成本控制差異、事后成本差異幾部分，詳細分析事前、事中各責任中心所取得業績的原因，反饋控制未來，就劃清了各責任中心的權責界限，達到用盡量少的生產耗費創造盡可能多的價值。

事后成本管理無異于“事后驗尸”，對當期的成本超支已無法挽回，其意義應當是下一個成本降低循環的起點，不至于犯相同的錯誤，并找出更優的成本管理方法，達到成本降低的目的。

（一）建立成本管理體系

1. 組織系統

組織是指人們為了一個共同目標而從事活動的一種方式。在企業組織中，通常將目標劃分為幾個子目標，并分別由相應的職能部門來完成。

成本管理目標是企業目標的一個主要子目標，而生產部門又是員工最多，對企業績效影響最大的部門，是企業最重要的組織系統之一。

為了確立成本領先優勢，一般要建立“成本中心”，成本中心是以達到最低成本為目標的一個組織單位。成本中心的具體劃分，可以按企業生產部門的組織結構設置進行合理的劃分，組織系統是進行成本有效管理、建立成本優勢的前提條件。

2. 信息系統

理財作為企業的“商業語言”，是為企業管理提供相關的信息系統，成本管理體系的信息系統，也就是責任會計系統。責任會計系統是企業會計系統的一部分，負責計量、傳送和報告成本管理使用的信息。

3. 考核獎懲制度

考核獎懲制度是實現成本優勢的重要因素，它依據成本預算標準，對各成本中心也就是成本的責任單位的任務完成情況，進行考核、評價，任務完成好的單位進行獎勵，任務完成較差的單位進行處罰，以維持長期有效的成本優勢。

（二）建立標準成本和目標成本制度

為了對成本加以控制，在成本管理中，采用標準成本方法是一個有效途徑。在標準成本中，基本上排除了不應該發生的“浪費”，因此被認為是一種應當完成的成本標準。

標準成本要體現企業的經營目標和要求，主要用于衡量產品制造過程的成本控制和工作效率。

1. 標準成本的分類

標準成本根據企業生產技術和管理水平，可以分為兩種：理想標準成本、正常標準成本。

理想標準成本是指在最優的生產條件下，利用現有的規模和設備能夠達到的最低成本。制定理想成本的依據，是理論上的業績標準、生產要素的理想價格和可能實現的最高生產經營水平。

正常標準成本是指在效率良好的條件下，根據一般的生產消耗水平制定出來的標準成本，在計算這種標準成本時，把生產過程中難以避免的損耗也計算在內，使之符合生產實際，成為切實可行的成本標準。

正常標準成本從數量上來說，應該大于理想標準成本，但又應當小于歷史平均水平。在標準成本系統中，應該使用正常標準成本。理想標準成本的用途是揭示成本降低的潛力，因其提出的標準太高，不能作為考核的依據。

2. 標準成本的制定

標準成本的制訂通常以直接材料成本、直接人工成本和制造費用三方面進行。制定標準成本，通常先確定直接材料和直接人工的標準成本，其次確定制造費用的標準成本，最后確定單位產品的標準成本。

在制定標準成本時，無論是哪一個成本項目，都需要分別確定其用量標準和價格標準，兩者相乘得出成本標準。

3. 目標成本

標準成本和目標成本雖然都可以作為成本管理的基礎，但二者之間的含義、指導思想和制定方法有所不同。“標準成本”是20世紀初出現的，是科學管理的作業標準化和成本管理的結合的產物。

“目標成本”是20世紀50年代出現的，是成本管理與目標管理結合的產物，強調對成本實行目標管理。目標成本的制定，從企業總的經營目標開始，逐級分解成基層的具體目標。制定時強調執行人自己參與，專業人員協助，以發揮各級管理人員的積極性。

目標成本與標準成本相比，明確的目標可以起到激勵的作用，能夠對成本中心的管理人員起到促進作用，自發的選擇更有效地實現目標的方法，鼓勵人們經過努力實現企業的成本目標。

（三）責任成本管理

1. 責任成本的歸集原則

其他的成本管理方法，是以整個企業為對象的，無法對具體的生產車間的成本進行有效地管理，其原因是生產車間所發生的成本中，有很大一部分是車間所不能控制的，也就無法進行嚴格的考核。

對生產車間來說，只能按照其可控的成本來進行管理和考核。責任成本的歸集以可控性為原則，這是責任成本最重要的特點。所謂可控性，是指產品在生產過程中所發生的耗費能否為特定的責任中心所控制。

例如，材料的耗費可分解為價格和耗用量兩個方面，對于生產部門來說，材料的耗用量成本是他們的可控成本，而價格成本是不可控成本；對采購部門來說，材料的價格成本是可控成本，而耗用量成本則是不可控成本。

盡管如此對整個企業來說，所有的耗費都是可控成本，只是可控的主題不同而已。責任成本的可控性特征，是正確進行責任成本管理并進行有效考核的基本條件。

2. 責任成本的管理方法

責任成本是以各責任中心為歸集對象，將各責任中心為生產各種產品所發生的料、工、費加在一起，就構成責任成本。根據責任成本管理的特點，應建立責任成本核算體系，以保護責任成本管理的順利進行。

其中包括對責任中心的明確劃分和根據責任成本計算的要求搞好各項基礎工作，包括定員定額、質量檢測、原始記錄、內部結算價格制定以及內部控制制度的建立和完善等。

責任成本是進行成本考核的重要內容。通過考核，促進各責任中心控制和降低各種耗費，并借以控制和降低各種產品的生產成本。

3. 成本責任中心的考核與獎懲

企業不論是采用哪一種成本管理方法，對生產單位的考核獎懲，實際上都是以責任成本作為依據的。

對成本費用進行控制，首先依據成本中心責任成本預算，確保各生產單位責任成本不超過預算；對生產單位的成本進行考核，應通過各成本中心的實際成本業績與責任成本預算進行對比，并采取相應的獎罰措施，保證企業成本的降低。