大家都知道著名的精益生產七大浪費，除了生產活動，在日常的工作中，如果管理工作不到位，也會造成極大的浪費！

在管理工作中，等待的浪費主要表現在以下幾方面：?

等待上級的指示：上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。

等待下級的匯報：任務雖然已經布置下去，但是沒有進行檢查、監督。不主動深入調查情況，沒有掌握最新信息與進展，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責任還往下級身上推。

等待對方的回復：我已與對方聯系過，什么時候得到回復我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。對于這種情況還是要與對方聯系并確認對方已知曉，以免耽誤工作。

等待生產現場的聯系：職能部門不主動去為現場提供服務，而是坐等現場的聯系，有時還很不耐煩，認為多等一會有什么大不了，沒有設身處地去為現場著想，嚴重地影響了生產現場問題的及時解決。?

這些“等待浪費”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神，不愿意承擔責任。

對于這種浪費，我們認為，根據不同企業的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵員工去消除等待的浪費，就需要用X理論去加強管理，例如對于較重要的工作，可以用5W1H來進行計劃分解，然后進行控制、檢查和考核。實際上，單單靠X或Y理論都不能從根本上解決問題，X+Y相輔相成也許更好一些。

“沒有規矩，不成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規章、制度、流程，工作中容易產生混亂，這是眾所周知的。

但如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。?

職責不清造成的無序：由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。某個部門某個人，當看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，于是進行了補位。這時就出現了一種怪現象：那么，今后這項工作就由你們來做吧，責任部門反而放任不管了，這也是一種無序。

業務能力低下造成的無序：素質低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。應該承擔某項工作的部門和人員，因能力不夠而導致工作混亂無序；當出現部門和人員變更時，工作交接不力，協作不到位，原來形成的工作流程經常被推翻，人為增加了從“無序”恢復到“有序”的時間。

一個有效的管理者應該是一個規范化的高手，能把復雜無序的工作標準化、規范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。?

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?有章不循造成的無序：隨心所欲，把公司的規章制度當成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創造性，影響部門的整體工作效率和質量。這種人為造成的無序危害更大。 ? ? ??

業務流程的無序：直線職能制的縱 向部門設置，對橫向的業務流程嚴重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協助相關部門順利實施。

通常考慮以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉，從而導致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復協調，加大管理成本。

我曾查閱過幾家公司的各項管理規定，發現一個比較有趣的現象：公司的各項規定很少按照橫向業務流程的順序來編寫，大多數是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實施時就會造成無序。?

這些無序出現的頻次多了，就會造成企業的管理混亂。管理者應該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態中，如何通過有效的方法，使無序變為相對有序，從而整合資源，發揮出最大的效率。這是中高層管理者應該注意和重點考慮的問題之一。?

所謂協調，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現。有了良好的協調，就會出現1＋1＞2的協同效應。因此法約爾把協調視為管理的一項基本職能。

而如果在管理工作中協調不力，就會造成工作停滯等方面的浪費：?

工作進程的協調不力：由兩個部門共同承擔的工作出現問題，雙方都不主動聯系，還需要第三個部門協調，工作進度當然會受到影響。

某些工作應由哪個部門負責沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協作精神和交流意識，彼此都在觀望，認為應該由對方部門負責，結果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。 ?

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?上級指示的貫徹協調不力：對上級的工作指示及相關會議布置的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進行有效的協調來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區。?

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?信息傳遞的協調不力：信息流轉到某個部門出現了停滯，使應該得到這些信息的相關部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態之中；

信息不準確，造成生產盲目、物資供應混亂、計劃的頻繁調整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響更大。 ? ? ??

?業務流程的協調不力：絕大多數的管理活動，不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業務流程來完成。

但是由于縱向部門設置對業務流程的割裂，會形成一些斷點，如果不能及時搞好協調，業務流程就不能順利運行，會造成后續流程停滯，形成損失，即使想方設法繞過去，也造成效率降低，還可能達不到預期的效果。 ? ??

?協調不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協調精神，導致工作效率的低下。

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我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構重疊，職能重疊……形成人浮于事，使生產經營要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。

固定資產的閑置：過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產潛力，熱衷于擴大規模，容易導致固定資產的閑置，廠房、生產設備等因開工不足而導致浪費，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。

這種浪費最容易出現在高層領導身上，因為他們要把組織做大，創造政績，因此即使有可行性分析，也充斥 著樂觀的估計，甚至領導者有意識地夸大預期效果。 ?

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職能的閑置或重疊：公司在進行組織設計時為某些部門設置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關工作產生了影響。

兩個部門承擔了類似的工作，職責有部分交叉重疊，好像誰都可以負責，實際上是誰都不負責。錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導致工作中互相牽制，影響組織效率。

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工作程序復雜化形成的重疊：在某些情況下，對于一些不重要的任務，上級其實只承擔簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認可，則業務就無法進行，會出現等待和停滯等浪費。

為什么會出現這種浪費？上級如果擔心失去權力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權，才能簡化流程，提高效率。?

人員的閑置：人多好辦事，都強調本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。

由于工作量不飽和，帕金森定律就發生作用了：為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造出額外的工作。

例如：總務部增加一個文員，為了填滿她的工作時間，就會以公司或者部門的名義通知其它部門，請提交××計劃、總結和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。而該文員有工作可做了，而且達到了“細化管理”的效果。

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信息的閑置：筆者再曾經服務過的一家企業發現，公司內外充斥著大量的信息和原始數據，本應當從中汲取有用的信息，但管理層未經過匯總、分析等處理，進行放大輸出；所以有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從信息的有目的搜集開始，經匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準確、不及時的浪費，并進行根除。

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扁平化管理、業務流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規范化、職責化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費。

顧名思義，應付就是工作雖然干了，但是不主動、不認真，敷衍了事，不追求最好的結果，從而缺乏實際效果，是責任心不強的一種表現形式，這種浪費在工作中是經常見到的。?

應付基礎工作：在體系管理中，許多應該日常進行的工作沒有認真去做，不重視日常規范管理，缺乏踏實的基礎工作，稽核前突擊表面工作，以應付檢查，實際效果可想而知。如果應付一下也能過，那員工那么認真干什么？

應付檢查：公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應付公司的檢查。

人們常說：干沒干是態度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。

如果檢查工作的人員也應付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

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? ? ??應付導致前松后緊：在涉及系統性和流程性工作時，如果前面不認真，則將對后續工作產生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導致生產制造系統出現額外加班等多種浪費。 ? ? ?

?應付造成虎頭蛇尾：在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。

工作缺乏主動，讓做什么事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產生極大的危害。

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? ? ? 應付的浪費主要是由責任心不強和素質低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。

對這種司空見慣的浪費現象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應該建立健全以績效為中心的監督考核機制，以減少浪費。

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低效的含義包括：?

工作的低效率或者無效率：相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；

原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。

錯誤的工作是一種負效率：沒有一次把事情做對且做好就是最大的浪費，原本應該正確完成的工作被做錯，會出現返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體運行。如果是高效地完成了錯誤的工作，則會造成更大的損失。

更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復發生，造成類似的浪費。 我們允許的是創造性的失誤，而不允許反復發生低級的錯誤。

管理者的低素質：學習能力的不足，危機意識的淡化，造成許多人員的素質滿足不了工作的需求。用人所長，人盡其才，有效地帶領員工完成任務。俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。因此，中高層管理者應該從自己身上尋找原因，而不能把責任簡單地推諉給下級。

方法不當：人員安排不得當，會導致低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做……?

固步自封的僵化思想：過去的成功經驗、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，沉浸于過去的輝煌之中，從而不思進取，不繼續提高自己，使用原有的一套來面對千變萬化的內部和外部環境，不僅會導致效率低，甚至會拖累整個組織的前進腳步，成為整個組織前進的絆腳石。

只有不斷學習新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。

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管理成本是企業成本構成的一項重要組成部分，即各職能部門在生產、供應、設計、品質、財務、營銷等過程中產生的費用成本。

管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費，否則就會受到懲罰。

“理”在企業管理中具體指“目標、指標、預算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。

目標指標不合理：管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現了問題，或者我們理解錯了，那么結果就可想而知了。就像解一道數學題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運算過程再精彩，也推導不出正確的結果。?

計劃編制無依據：公司下達了目標指標，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當然去制定預算和計劃，缺乏可執行性。

對于非量化的工作，不進行細化，不具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進行編制，兩者之間出現脫節和背離，沒考慮連續性。計劃編制拖拖拉拉，事態緊急才下發，忽視了及時性。

對于這種計劃，如果不進行修改和調整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。

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? ? ??計劃執行不嚴肅：上級沒通知我，我不知道計劃的內容，所以無法執行；實際情況變化過快，使計劃無法執行；

由于前道環節工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；公司制訂的目標、指標由于執行有困難而不予落實，按照自己想象的內容去執行；

接到計劃后根本不看，計劃的內容是什么都不知道，或者簡單看一下就扔在 一邊，根本談不到執行。 ? ? ??

計劃檢查不認真：反正計劃考核由公司統一進行，日常我就不用再進行檢查了。計劃出現了偏差，要么是計劃報高了，要么是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。

完成得差不多就行了，逐項落實多費事啊。??

計劃考核不到位：由于無法了解和掌握計劃的進度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。

即使發現了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強調理由，推卸責任，逃避考核。

發現問題后，措施不到位，致使下期的計劃中又沒有體現或糾正，導致問題長期存在。都在一個公司工作，低頭不見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。?

投入產出不匹配：目標指標雖然完成了，但是成本是否過高？投資回報率是多少？

已經知道要得不償失，但因為已經向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，不愿意承認失敗，使企業繼續遭受損失和形成新的浪費。

這些問題在日常管理中是經常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費經常被忽視，甚至被視之為理所當然，難以形成消除浪費的動力。 ??

管理工作中的“七種浪費”，要比豐田生產方式所指出的生產現場中的“七種浪費”嚴重得多，解決起來也更加困難。因為生產現場中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對困難。因此，我們必須對消除浪費活動的艱巨性和長期性要有清醒的認識。

從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。